โรงงานนี้ยังควรลงเงินต่อไหม: ROI และ EVA ของศูนย์การลงทุน

和益精機 ที่ระยอง ผลิตชิ้นงานปั๊มขึ้นรูปสำหรับชิ้นส่วนยานยนต์ เป็นหนึ่งในสองโรงงานที่บริษัทแม่จากไต้หวันตั้งไว้ในประเทศไทย ผู้จัดการโรงงานคือคุณหวง อายุสี่สิบแปด อยู่เมืองไทยมาเก้าปี สามปีก่อนกลุ่มบริษัทเริ่มใช้อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนมาจัดอันดับสองโรงงาน และผูกโบนัสประจำปีไว้กับอันดับนั้นโดยตรง สามปีที่ผ่านมา โรงงานระยองได้ที่หนึ่งทุกปี

ต้นปีที่สี่ กรรมการผู้จัดการมาเดินดูโรงงาน เดินถึงพื้นที่ปั๊มขึ้นรูปแล้วหยุด มองเครื่องจักรพวกนั้นแล้วถามคุณหวงว่า "เครื่องพวกนี้ใช่เครื่องเดียวกับที่ผมมาดูเมื่อสิบปีก่อนหรือเปล่า" คุณหวงตอบว่าใช่ กรรมการผู้จัดการถามต่อว่า "สามปีนี้พวกคุณซื้ออะไรไปบ้าง" คุณหวงเปิดตารางในมือดูแล้วตอบว่า "เครื่องอัดอากาศหนึ่งเครื่อง มากกว่า 200,000 บาท"

กรรมการผู้จัดการกลับเข้าห้องทำงาน แล้วดึงบันทึกเสนอฉบับหนึ่งของปีที่แล้วออกมา นั่นคือโครงการติดตั้งระบบป้อนชิ้นงานอัตโนมัติที่โรงงาน 北欖 เสนอเข้ามา คำนวณผลตอบแทนได้ร้อยละ 18 สำนักงานใหญ่เห็นว่าดีมาก และตอนนั้นก็เคยถามโรงงานระยองว่าจะทำด้วยกันไหม โรงงานระยองตอบกลับมาสั้น ๆ ว่า "ขอยังไม่ประเมินในตอนนี้"

เขาเรียกคุณหวงเข้ามาถาม คุณหวงเงียบไปครู่หนึ่ง แล้วพูดประโยคที่ตรงไปตรงมามากว่า "ท่านครับ ถ้าผมรับโครงการนั้น อัตราผลตอบแทนของผมจะตกจากร้อยละ 25 ผมได้ที่หนึ่งมาสามปี ผมไม่อยากให้ปีที่สี่กลายเป็นที่สอง"

คุณหวงไม่ได้โกง ไม่ได้ทำบัญชีปลอม เขาไม่ได้ทำผิดแม้แต่เรื่องเดียวจากสิ่งที่บริษัทสั่งให้เขาทำ เขาแค่ตั้งใจไล่ตามตัวชี้วัดที่บริษัทมอบให้เขาอย่างจริงจังเท่านั้น

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คุณหวง ปัญหาอยู่ที่ตัวชี้วัดนั้น

ศูนย์การลงทุน: แม้แต่ "จะซื้อหรือไม่ซื้อ" เขาก็ตัดสินใจเอง

บทก่อนหน้านี้เราผ่านศูนย์มาแล้วสามแบบ ศูนย์ต้นทุนควบคุมได้แค่ว่าจะใช้เงินไปเท่าไร ศูนย์รายได้ควบคุมได้แค่ว่าจะเก็บเงินเข้ามาได้เท่าไร ศูนย์กำไรดูแลได้ทั้งสองด้าน ส่วนศูนย์การลงทุนคือขั้นที่สูงขึ้นไปอีกชั้น นอกจากรายได้และต้นทุนแล้ว เขายังควบคุมได้ว่าจะเอาเงินของบริษัทมาลงตรงนี้หรือไม่

ความต่างสรุปได้ประโยคเดียว ผู้บริหารศูนย์กำไรกำลังตอบคำถามว่า "ปีนี้ผมทำกำไรได้เท่าไร" แต่ผู้บริหารศูนย์การลงทุนต้องตอบว่า "ผมใช้เงินของบริษัทไปขนาดนี้ กำไรเท่านี้มันพอหรือยัง"

หน่วยงานที่จะถูกตั้งเป็นศูนย์การลงทุนมักเป็นหน่วยธุรกิจ บริษัทย่อย หรือโรงงานที่คิดบัญชีแยกเป็นเอกเทศ เกณฑ์ตัดสินยังคงเป็นหลักการควบคุมได้ข้อเดิม คือเขามีอำนาจตัดสินใจเรื่องนั้นอยู่ในมือหรือไม่ จะซื้อเครื่องจักรหรือไม่ซื้อ จะขยายไลน์หรือไม่ขยาย จะเก็บสินค้าคงคลังเพิ่มไหม จะปล่อยเครดิตลูกหนี้การค้าได้หลวมแค่ไหน ถ้าเรื่องเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่เขาตัดสินใจได้ เขาก็ไม่ใช่ศูนย์การลงทุน การฝืนเอาอัตราผลตอบแทนมาประเมินเขามีแต่จะสร้างความคับข้องใจ

ROI: สูตรเดียวสั้น ๆ แต่มีเส้นทางปรับปรุงสองเส้น

สูตรอัตราผลตอบแทนจากการลงทุนสั้นมาก

อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ＝ กำไรจากการดำเนินงาน ÷ สินทรัพย์ที่ลงทุนไป

กลับมาที่โรงงานระยองของเหอยี่ ปีที่แล้วกำไรจากการดำเนินงาน 50 ล้านบาท สินทรัพย์ที่ลงทุนไป 200 ล้านบาท อัตราผลตอบแทนจึงเท่ากับร้อยละ 25

จุดที่สูตรนี้มีประโยชน์ที่สุดคือมันแยกออกเป็นสองท่อนได้

อัตราผลตอบแทนจากการลงทุน ＝ (กำไรจากการดำเนินงาน ÷ รายได้) × (รายได้ ÷ สินทรัพย์ที่ลงทุนไป)

ท่อนหน้าคืออัตรากำไร ท่อนหลังคืออัตราหมุนเวียนสินทรัพย์ ถ้าจะดันอัตราผลตอบแทนให้สูงขึ้นเหมือนกัน โรงงานหนึ่งอาจเลือกเส้นทาง "ทุกบาทของรายได้ทำกำไรให้มากขึ้น" หรือเลือกเส้นทาง "ใช้สินทรัพย์ชุดเดิมสร้างรายได้ให้มากขึ้น" ก็ได้ วิธีแยกแบบนี้มีประโยชน์มากเวลาคุยเรื่องผลงาน เมื่อผู้จัดการโรงงานบอกว่าเขาจะยกอัตราผลตอบแทนขึ้น คุณถามตรง ๆ ได้เลยว่าเขาจะเดินเส้นไหน ถ้าตอบไม่ได้สักเส้น สิ่งที่เขาคิดอยู่ในใจก็มักจะเป็นเส้นทางที่สาม คือทำให้ตัวส่วนเล็กลง

กับดักที่หนึ่ง: ผู้จัดการโรงงานที่ไม่ยอมเปลี่ยนเครื่องจักร

เครื่องปั๊มขึ้นรูปของโรงงานระยองชุดนั้น ตอนซื้อมาใช้เงินไป 30 ล้านบาท ตัดค่าเสื่อมราคามาหลายปีจนมูลค่าตามบัญชีสุทธิเหลืออยู่แค่ 3 ล้านบาท ถ้าจะเปลี่ยนเป็นชุดใหม่ต้องใช้เงิน 35 ล้านบาท ฝ่ายวิศวกรรมประเมินแล้วว่าเครื่องใหม่ประหยัดแรงงาน ลดงานแก้ไข และดันอัตราของดีขึ้นได้ด้วย กำไรจากการดำเนินงานทั้งปีจะเพิ่มจาก 50 ล้านบาทเป็น 56 ล้านบาท

นี่คือการลงทุนที่ดี เงินที่จ่ายเพิ่มทำให้ได้กำไรเพิ่มปีละ 6 ล้านบาท บริษัทย่อมต้องทำ แต่ลองคำนวณใบคะแนนของคุณหวงดูสักครั้ง

ตัวเศษเพิ่มขึ้น 6 ล้านบาท แต่ตัวส่วนเพิ่มขึ้นถึง 32 ล้านบาท เพราะมูลค่าตามบัญชีของเครื่องเก่าถูกตัดค่าเสื่อมไปจนแทบหมดแล้ว มันแทบไม่กินพื้นที่ในตัวส่วนเลย ขณะที่เครื่องใหม่เข้ามาเต็มจำนวน ผลลัพธ์คือการลงทุนที่ทำให้บริษัทได้กำไรมากขึ้น กลับดึงคะแนนของผู้จัดการโรงงานจาก 25 ลงมาเหลือ 24

เขาจึงเลือกที่จะไม่เปลี่ยน นี่คือสิ่งที่เรียกว่าการบิดตัวส่วน

โดยทั่วไปมันไม่ใช่ปฏิบัติการทางการเงินที่ซับซ้อนอะไรเลย ส่วนใหญ่มันคือการ "ไม่ทำ" เฉย ๆ นอกจากไม่เปลี่ยนเครื่องจักรแล้ว ที่พบบ่อยยังมีอีกหลายแบบ ปลายปีไม่สั่งวัตถุดิบเข้ามาเพื่อกดสินค้าคงคลังให้ต่ำลง ของที่ควรซื้อก็เปลี่ยนไปเช่าแทนเพื่อไม่ให้เข้ามาเป็นสินทรัพย์ เอาเครื่องจักรไปแขวนไว้ในบัญชีของหน่วยงานอื่น หรือเร่งทวงหนี้แรงเป็นพิเศษเพื่อกดยอดลูกหนี้การค้าลง โดยแลกกับการทำให้ลูกค้ารายใหญ่หลายรายไม่พอใจ

จุดร่วมของการกระทำเหล่านี้คือ ตัวเศษไม่ได้ดีขึ้นเลย ตัวส่วนเล็กลง ตัวเลขสวยขึ้น แต่บริษัทไม่ได้อะไรเลยสักอย่าง

ที่ยุ่งกว่านั้นคือมันมีช่วงเวลาเหลื่อมกัน เครื่องจักรเก่าไปสามปียังไม่เป็นไร แต่พอเก่าถึงปีที่แปดถึงจะเริ่มมีเรื่อง อัตราของดีตก กำหนดส่งไม่นิ่ง ลูกค้ามาตรวจโรงงานแล้วไม่ผ่าน และตอนนั้นผู้จัดการโรงงานที่รักษาตัวเลขร้อยละ 25 เอาไว้ได้ ก็มักจะเลื่อนตำแหน่งหรือย้ายไปที่อื่นแล้ว ระบบที่วัดด้วยอัตราส่วนจะผลักต้นทุนไปไว้ในอนาคต และอนาคตนั้นส่วนใหญ่คนอื่นเป็นคนแบกรับ

กับดักที่สอง: โครงการดี ๆ ที่ให้ผลตอบแทนร้อยละ 18 ถูกปฏิเสธ

กับดักที่สองขัดกับสัญชาตญาณยิ่งกว่า เพราะมันไม่ต้องอาศัยการบิดตัวเลขใด ๆ เลย แค่ทำตัวอย่างมีเหตุผลตามระบบที่วางไว้ มันก็เกิดขึ้นเอง