กวาดพื้นก็คือกลยุทธ์: 5ส ฐานรากที่โตโยต้าใช้ปูพื้นหน้างาน

คุณเฉินเปิดโรงงานปั๊มขึ้นรูปชิ้นส่วนโลหะอยู่ในนิคมอุตสาหกรรมที่สมุทรปราการ รับงานผลิตชิ้นส่วนป้อนให้บริษัทรถยนต์รายใหญ่หลายเจ้า ทุกครั้งที่ทีมตรวจสอบคุณภาพของโตโยต้าจะมาเยี่ยมโรงงาน เขานอนไม่หลับตั้งแต่คืนก่อนหน้า ไม่ใช่เพราะกลัวบัญชีมีปัญหา แต่กลัวผู้ตรวจสอบจะนั่งยองๆ เอานิ้วลูบใต้ฐานเครื่องจักรแล้วเจอคราบน้ำมัน

เดือนก่อน เกิดปัญหาคุณภาพที่ใช้เวลาสืบหาสาเหตุถึงสามวันเต็ม สุดท้ายพบว่าน็อตสองรุ่นที่มีขนาดใกล้เคียงกันถูกปนกันอยู่ในตะกร้าเดียว พนักงานหยิบตามความเคยชินจนใส่ผิดรุ่น มุมคลังสินค้ามีจิ๊กเก่าที่ไม่ได้ใช้มาครึ่งปีกองอยู่ ทางเดินถูกกล่องกระดาษบังจนเหลือที่เดินแค่คนเดียว เครื่องมือวัดที่ต้องใช้ด่วนก็ต้องรื้อกล่องหาทุกครั้ง คุณเฉินรู้ดีว่า "เรื่องเล็กๆ" พวกนี้ไม่ได้แค่ถ่วงประสิทธิภาพ แต่สักวันจะนำไปสู่อุบัติเหตุด้านคุณภาพจริงๆ

ทำไม

ไทอิจิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผู้วางรากฐานระบบการผลิตแบบโตโยต้า ย้ำในหนังสือ Toyota Production System ของเขาซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่าความสูญเปล่าซ่อนอยู่ในจุดที่มองไม่เห็น ผู้บริหารต้องอาศัยหลัก "เก็นจิ เก็นบุตสึ" (Genchi Genbutsu แปลว่าไปดูสถานที่จริง ดูของจริง) ถึงจะเจอ แต่ก่อนจะไปดูของจริงได้ หน้างานต้อง "มองเห็นได้" เสียก่อน ที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวญี่ปุ่น ฮิโรยูกิ ฮิราโนะ (Hiroyuki Hirano) เป็นผู้จัดระบบวินัยหน้างานของโตโยต้าให้กลายเป็นวิธีการที่นำไปใช้ได้จริงในองค์กรทั่วไป ผ่านหนังสือ 5 Pillars of the Visual Workplace ในช่วงทศวรรษ 1990 ทำให้ 5ส คือ สะสาง (Seiri) สะดวก (Seiton) สะอาด (Seiso) สุขลักษณะ (Seiketsu) และสร้างนิสัย (Shitsuke) กลายเป็นเครื่องมือบริหารที่มีขั้นตอนชัดเจน ไม่ใช่แค่คำขวัญเรื่องความสะอาด

ทฤษฎี "หน้าต่างแตก" (Broken Windows Theory) ของนักวิชาการอเมริกัน เจมส์ คิว. วิลสัน และ จอร์จ แอล. เคลลิง ที่เสนอไว้ในปี 1982 ก็อธิบายได้ดีว่าทำไมความไม่เป็นระเบียบที่ถูกปล่อยผ่านถึงลุกลามใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ หน้าต่างบานหนึ่งที่แตกแล้วไม่มีใครซ่อม ไม่นานทั้งอาคารจะถูกทำลายตาม หน้างานก็เช่นกัน มุมหนึ่งที่ปล่อยให้รกโดยไม่มีใครจัดการ พนักงานจะเข้าใจไปเองว่า "ตรงนี้วางมั่วๆ ได้" ความสูญเปล่าและของเสียก็เติบโตในความเงียบแบบนี้