ช่างใหญ่ลาทีไร คุณภาพร่วงทุกที? เขียนมาตรฐานการทำงานที่ "หายใจได้"

ในนิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร จังหวัดชลบุรี คุณปรีชาเปิดโรงงานปั๊มโลหะเล็กๆ ชื่อ "PP Precision" ผลิตขาปั๊มโลหะสำหรับชิ้นส่วนรถยนต์ ส่งให้ซัพพลายเออร์ระดับ Tier 1 ที่ป้อนชิ้นส่วนให้โตโยต้าอีกทอดหนึ่ง โรงงานไม่ใหญ่ มีพนักงานราวสี่สิบคน ในจำนวนนี้สิบกว่าคนเป็นแรงงานข้ามชาติจากเมียนมา ทุกคนทำงานร่วมกันได้ดีและสร้างชื่อเสียงให้โรงงานไว้ไม่น้อย โดยเฉพาะช่างใหญ่ชื่อสมศักดิ์ ที่ปั๊ม เจียรขอบ และสุ่มตรวจได้ลื่นไหลเป็นขั้นตอนเดียว ควบคุมค่าความคลาดเคลื่อนได้ดีกว่าที่แบบกำหนดไว้ด้วยซ้ำ ลูกค้าไม่เคยเจอปัญหาตอนตรวจประเมินโรงงานเลยสักครั้ง

จนเดือนที่แล้วสมศักดิ์ลาหยุดสิบวันเพราะมีงานศพในครอบครัว ช่างอาวุโสอีกสองคนที่มาทำแทนต่างคนต่างใช้ประสบการณ์ของตัวเอง ลำดับขั้นตอนก็ไม่ตรงกันเป๊ะ การสุ่มตรวจก็อาศัย "ความรู้สึก" ของแต่ละคน ผลคือฝ่ายตรวจรับวัตถุดิบของลูกค้าตรวจพบขาปั๊มสามร้อยแปดสิบชิ้นที่รูยึดคลาดเคลื่อนเกินสเปกในล็อตเดียว ถูกตีกลับทั้งล็อต พร้อมได้รับหนังสือแจ้งมาตรการแก้ไข (CAR) ที่เขียนด้วยน้ำเสียงจริงจังมาก คุณปรีชาทั้งเครียดทั้งงง — ก็เป็นช่างฝีมือดีทุกคนไม่ใช่หรือ ทำไมพอเปลี่ยนคนทำ คุณภาพถึงร่วงลงขนาดนี้

เพื่อนแนะนำให้เขาเขียนวิธีการทำงานของสมศักดิ์เป็นมาตรฐานการทำงาน แล้วติดไว้ข้างเครื่องจักร แต่คุณปรีชาลังเล เขารู้สึกว่า "มาตรฐาน" ฟังดูเหมือนกฎระเบียบเล่มหนาที่มัดมือมัดเท้าคน บังคับให้ช่างฝีมือทำตามตำราแบบไม่ต้องคิด ซึ่งอาจทำลาย "สัมผัสมือ" และไหวพริบหน้างานที่สมศักดิ์สั่งสมมาทั้งชีวิต คำถามในใจของเขาคือคำถามที่ผู้บริหารหลายคนสงสัยเหมือนกัน: มาตรฐาน เป็นศัตรูของการพัฒนา หรือเป็นฐานรากของมันกันแน่?

ทำไม

ความสับสนนี้ต้องย้อนกลับไปกว่าร้อยปีก่อน วิศวกรชาวอเมริกันเฟรเดอริก ดับเบิลยู. เทย์เลอร์ (Frederick W. Taylor) ในหนังสือ The Principles of Scientific Management ปี 1911 เป็นคนแรกที่เสนอแนวคิดอย่างเป็นระบบว่า ให้ค้นหา "วิธีที่ดีที่สุดวิธีเดียว" (one best way) ในการทำงานแต่ละอย่าง แล้วกำหนดให้ตายตัวเพื่อสอนให้ทุกคนทำตาม — นี่คือจุดเริ่มต้นของ "การมาตรฐาน" ในศาสตร์การจัดการสมัยใหม่ แต่มาตรฐานของเทย์เลอร์ถูกกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญในห้องทำงาน แล้วส่งลงมาให้คนงานทำตามแบบบนลงล่าง คนงานแทบไม่มีสิทธิ์แก้ไข นี่คือรากของอคติที่คนจำนวนมากมีต่อคำว่า "มาตรฐาน" ในเวลาต่อมา — มาตรฐานกลายเป็นเครื่องมือควบคุม ไม่ใช่เครื่องมือพัฒนา

ไทอิจิ โอโนะ (Taiichi Ohno) ผู้วางรากฐานระบบการผลิตแบบโตโยต้า ในหนังสือ Toyota Production System ปี 1978 ได้พลิกตรรกะนี้กลับด้าน เขามีประโยคที่ถูกอ้างอิงซ้ำแล้วซ้ำเล่าว่า "ถ้าไม่มีมาตรฐาน ก็ไม่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Where there is no standard, there can be no kaizen)" ตรรกะคือ ถ้าแต่ละคนทำงานเดียวกันด้วยวิธีต่างกัน คุณจะไม่มีทางรู้เลยว่า "วันนี้ทำได้ดีกว่าเมื่อวาน" หรือ "แย่กว่าเมื่อวาน" — ไม่มีเส้นฐาน (baseline) ก็วัดการพัฒนาไม่ได้ มาตรฐานจึงไม่ใช่จุดสิ้นสุด แต่เป็น "ภาพถ่ายของวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่รู้ในตอนนี้" เมื่อใดก็ตามที่มีคนค้นพบวิธีที่ดีกว่าและพิสูจน์แล้วว่าได้ผลจริง ภาพถ่ายนี้ต้องถูกอัปเดตกลายเป็นเส้นฐานใหม่ พูดอีกแบบคือ ชีวิตของมาตรฐานการทำงานขึ้นอยู่กับคนหน้างานที่คอยเขียนมันใหม่อยู่เสมอ ไม่ใช่ถูกล็อกตายโดยฝ่ายบริหาร นี่คือเหตุผลที่นักสถิติ ดับเบิลยู. เอ็ดเวิร์ดส์ เดมมิ่ง (W. Edwards Deming) ในวงจรบริหารคุณภาพของเขา วาง "การทำมาตรฐาน (Standardize)" ไว้หลังขั้นตอน "การลงมือปรับปรุง (Act)" เสมอ — ต้องล็อกสิ่งที่พิสูจน์แล้วว่าดีขึ้นให้เป็นมาตรฐานก่อน จึงจะมีจุดเริ่มต้นของรอบการปรับปรุงรอบถัดไป