เท้าของหัวหน้าต้องเปื้อนโคลน: วิชาผู้บริหารที่ต้อง "เก็นจิ เก็นบุตสึ"

คุณเฉิน ผู้จัดการโรงงานฉีดพลาสติกแห่งหนึ่งในสมุทรปราการ ที่รับผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ให้บริษัทญี่ปุ่น ทำงานตำแหน่งนี้มาสามปีแล้ว ทุกเช้าเจ็ดโมงครึ่งเขาจะเปิดระบบ ERP และจ้องดูรายงานอัตราของดี (yield rate) ของเมื่อวาน ตัวเลข 98.2 เปอร์เซ็นต์ ดูเหมือนทุกอย่างปกติดี แต่เดือนนี้ ลูกค้าร้องเรียนของไลน์ผลิตเดียวกันกลับเพิ่มขึ้นต่อเนื่องสองสัปดาห์ ทั้งที่ตัวเลขในรายงานแทบไม่ขยับ

เขาเรียกหัวหน้าฝ่าย QA และหัวหน้าไลน์เข้าห้องประชุม ทุกคนนั่งดูกราฟ Excel บนจอโปรเจกเตอร์ถกกันไปเกือบชั่วโมงครึ่ง สรุปได้แค่ว่า "อาจจะเป็นปัญหาล็อตวัตถุดิบ" แต่ไม่มีใครฟันธงได้จริง หลังประชุมเสร็จ คุณเฉินก็กลับไปนั่งที่โต๊ะ เปิดรายงานฉบับถัดไปตามเคย

จนกระทั่งวันหนึ่ง ที่ปรึกษาจากญี่ปุ่นที่ถูกส่งมาตรวจโรงงาน ไม่เปิดประชุมสักครั้ง เดินตรงไปที่เครื่องฉีดพลาสติกเครื่องที่ 3 นั่งยองสังเกตอยู่หน้าเครื่องนานสี่สิบนาที ถึงได้เจอปัญหาตัวจริง ท่อน้ำหล่อเย็นของแม่พิมพ์มีรอยรั่วเล็กๆ ทำให้ชิ้นงานที่ผลิตในบางช่วงเวลามีอัตราการหดตัวไม่คงที่ รายละเอียดแบบนี้ ตัวเลข yield rate ในรายงานไม่มีทางคำนวณออกมาให้เห็น เพราะค่าเฉลี่ยของทั้งล็อตกลืนความผิดปกตินั้นไปหมดแล้ว

ทำไมถึงเป็นแบบนี้

สิ่งที่ที่ปรึกษาคนนี้ทำ คนโตโยต้าเรียกว่า "เก็นจิ เก็นบุตสึ" (現地現物) — ไปยังสถานที่จริงด้วยตัวเอง ไปดูของจริงด้วยตาตัวเอง นี่ไม่ใช่เทคนิครองของระบบการผลิตแบบโตโยต้า แต่เป็นหนึ่งในค่านิยมหลักที่ ฟูจิโอะ โช (Fujio Cho) อดีตประธานบริษัทโตโยต้า บันทึกไว้อย่างเป็นทางการในเอกสารภายในชื่อ Toyota Way 2001 เมื่อปี 2001 นักวิชาการที่ศึกษา 14 หลักการบริหารของโตโยต้าอย่าง เจฟฟรีย์ ไลเกอร์ (Jeffrey Liker) ในหนังสือ The Toyota Way ของเขา จัดให้ "ไปดูสถานที่จริงด้วยตัวเองเพื่อเข้าใจสถานการณ์อย่างถ่องแท้" เป็นหลักการข้อที่ 12 เขาสังเกตว่าการประเมินเลื่อนตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงของโตโยต้า ไม่ได้ดูว่าใครทำสไลด์นำเสนอสวยแค่ไหน แต่ดูว่าคนคนนั้น "เคยไปหน้างานจริงหรือเปล่า"

เบื้องหลังเรื่องนี้มีปัญหาทางการบริหารที่ลึกกว่านั้น นั่นคือรายงานคือ "ความจริงมือสอง" รายงานทุกฉบับคือการบีบอัดสถานการณ์หน้างานที่ซับซ้อนและมีตัวแปรมากมาย ให้เหลือแค่ตัวเลขไม่กี่ตัว ค่าเฉลี่ย เปอร์เซ็นต์ ช่องสรุปยอด กระบวนการบีบอัดแบบนี้ทำให้ข้อมูลบางส่วนหายไปเสมอ โดยเฉพาะสัญญาณที่ "ผิดปกติแต่มีปริมาณน้อย" ซึ่งมักถูกค่าเฉลี่ยกลบจนมองไม่เห็น นักวิชาการด้านบริหารชาวอเมริกัน ทอม ปีเตอร์ส (Tom Peters) และเพื่อนร่วมงาน เขียนไว้ในหนังสือ In Search of Excellence ที่ตีพิมพ์ปี 1982 เรียกวิธีการนี้ว่า "การบริหารแบบเดินดูงาน" (Management By Walking Around หรือ MBWA) พวกเขาพบว่าบริษัทที่มีผลประกอบการดีที่สุด ผู้บริหารใช้เวลา "เดินออกไปดู" มากกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกันอย่างชัดเจน สองทฤษฎีนี้ ทฤษฎีหนึ่งเติบโตจากหน้างานการผลิตของญี่ปุ่น อีกทฤษฎีหนึ่งเติบโตจากงานวิจัยการบริหารองค์กรของอเมริกา แต่ได้ข้อสรุปตรงกันอย่างน่าทึ่งว่า วิจารณญาณที่แม่นยำ สร้างได้จากการสังเกตด้วยตัวเองเท่านั้น ไม่ใช่จากตัวเลขที่คนอื่นกรองมาให้แล้ว