逼技术骨干当主管,是奖励还是逼退?双通道留人术

在泰国罗勇府（Rayong）一家专做汽车发动机精密冲压件的台资工厂，老板娘陈雅婷经营这家工厂已经十五年了。厂里有一位让客户点名要见的关键人物——首席模具技师阿努查（Anucha），泰籍员工，在公司干了十二年，是全厂唯一能独立设计高精度连续冲压模具的老师傅。每次新客户下急单、模具出问题，救火的都是他。

去年，陈雅婷觉得该好好奖励阿努查，把他提拔为生产课长，负责十五个人的排班、绩效考核和跨部门协调会议。三个月后，模具设计进度开始拖延，因为阿努查大部分时间都花在开会和处理员工请假纠纷上；团队士气也没有起色，因为他不擅长表达，也不习惯当面批评下属。年底，陈雅婷听到风声：阿努查已经在和同行的招聘窗口私下联系了。

她这才意识到，自己以为的“奖励”，对阿努查来说可能是“惩罚”——逼一个最擅长解决模具难题的人，去做他最不擅长也不想做的事，还美其名曰“升职”。

为什么会这样

美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）与雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在1969年出版的《彼得原理》（The Peter Principle）中指出一个组织通病：员工会不断被提拔，直到升到一个他“不胜任”的岗位才会停下来——因为晋升的判断标准，往往是“上一个岗位干得多好”，而不是“下一个岗位需要什么能力”。冲压模具设计做得好，不代表排班协调、绩效面谈、冲突处理这些管理能力也会好，这是两组几乎不重叠的能力。阿努查的模具功力，换算不出管理十五人团队的沟通能力。

麻省理工学院斯隆管理学院教授拉尔夫·卡茨（Ralph Katz），与迈克尔·图什曼（Michael Tushman）、托马斯·艾伦（Thomas J. Allen）三人在1986年发表于《R&D Management》期刊的研究《双通道：激励方案还是管理幻觉？》（The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial Delusion?）中提出了解法：与其把所有人都挤上同一条“管理通道”，不如建立第二条“专业通道”，让不想带人、也不擅长带人的技术强者，能靠深耕专业一路往上走，拿到对等的头衔、薪酬和话语权——而不必为了升职，被迫离开自己真正擅长又热爱的领域。