设计开发的关卡：从构想到可量产，中间要卡几道

罗勇府一家做塑胶射出成型零件的台商工厂，老板姓陈。三月初，他从一个做家电的客户那边接到新款开发的机会，回到公司，在早会上跟工程主管说了一句很自然的话：「客户要一个新款，你们去做。」

四个月后样品出来了，模具也开了三副。陈老板到仓库走一趟，仓管递给他一张新增料号清单——四十七个新料号，其中三十九个只用在这一款产品上。他问工程师：「去年那款的固定座不是差不多吗？为什么不用同一个？」工程师愣了一下说：「那个孔位差两公厘，我就重新画了一个。」

孔位差两公厘，换来的是三十九个新料号、三副模具、一整区的呆料，还有往后每一次采购、每一次盘点、每一次备料都要多管的三十九条线。而这一切，在四个月前那句「你们去做」之后，中间没有任何一个环节有人停下来问过一句话。

前三讲我们把研发循环的全景、市场情资怎么收、Roadmap 怎么定，都走过一遍了。Roadmap 决定了「这一年要开发什么」，接下来的问题就很现实：东西真的要做出来了，从一个构想到可以量产，中间该卡几道关？

为什么要卡关卡

改动的成本，会随着时间往上翻好几倍

设计开发最反直觉的一件事是：关卡不是为了拖慢进度，而是为了把改动的成本压在最便宜的阶段。

同样是「这个结构要改」，在构想阶段改，成本是一张纸、半小时的讨论；在初步设计阶段改，成本是重画几张图；在原型阶段改，成本是重做一支样品；等到模具开下去了才发现，成本是一副模具的钱加上两个月的时间；如果是量产之后才由客户端反映，成本是退货、重工、赔偿，再加上客户对你的信任。

这个「越晚改越贵」的规律，在制造业几乎是常识，但真正把它制度化的公司不多。因为在中小企业，设计开发常常是这样进行的：工程师接到指令，自己一路做到底，中间没人问、他也不主动报，等到样品做出来了才拿到会议桌上给大家看。这时候大家能给的意见，都是「太晚了」的意见——因为东西已经做完了，退回去等于全部重来，于是多半就这样过了。

研发主管真正的权责，不是画图

从内控循环的角度看，研发主管在设计开发这一环的权责有三块，而三块都不是「把图画出来」：

• ODM 标准化——把公司自己的设计沉淀成可以重复使用的标准，而不是每个案子都做成一次性的。
• 模组化——让新产品尽量沿用既有的模组与零件，共用度的参考基准是 百分之六十到百分之七十。
• 客制化（OEM）——依客户指定规格开发时，要有办法让客制需求不会无限膨胀。

「共用度百分之六十到七十」这个数字，白话讲就是：一个新产品里面，理想上有六到七成的零件是既有的、不用重开模、不用新增料号的；真正为了这一款而重新设计的，控制在三到四成。它不是硬性标准，而是一个提醒——设计时的第一个问题，不该是「这个怎么画」，而是「这个能不能沿用」。

回头看陈老板那四十七个新料号：如果这一款的共用度做到七成，新料号应该只有十来个。多出来的那三十几个，每一个都会变成往后好几年的采购成本、库存成本与呆料风险。

怎么做：六道关卡，每一关要有人签字

1. 把「一路做到底」拆成六段

制造业比较完整的设计开发流程，大致可以拆成六个关卡。重点不在名称怎么叫，而在每一关都要有一个明确的人签字，才能往下一关走：