多花的12%去哪儿了?用「标准成本」这把尺,把浪费和效率一次量出来

陈志强在泰国罗勇工业区(Rayong Industrial Estate)一家做汽车零件注塑成型的台资工厂当厂长,主要客户是日系一级供应商。上个月月底,会计把成本报表送进他办公室,直接原料成本比预算超支12%,老板在群里只丢了一句话:"塑胶粒又涨价了,大家共体时艰。"

陈志强没有立刻回话。他调出采购单一看,这三个月PP塑胶粒的采购均价确实涨了约4%,但报表上的超支是12%——中间那8个百分点,到底是谁用掉的?是模具老化让不良率变高,每做100件要多耗15件的料?还是新进作业员不熟练,调机时料头浪费特别多?还是仓库进料验收根本没抓到规格?老板的说法能解释一部分,但解释不了全部,而"解释不了的那部分",往往才是真正能改善、能省下真金白银的地方。

问题是,月底看到的成本报表只有一个总数字,没办法回答"钱是在哪个环节多花的"。这正是这一讲要解决的:用"标准成本"这把尺,把一笔混在一起的超支,拆成看得懂、找得到人负责的具体项目。

为什么

标准成本的想法,源头要回到二十世纪初的科学管理运动。美国工程师弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)在1911年出版的《科学管理原理》里主张,与其凭经验、凭感觉要求工人"认真做",不如先用时间与动作研究(time and motion study),找出"完成一件工作理论上该花多少时间、用多少材料才合理",再把这个合理值订成标准,作为衡量现场表现的客观依据。

几乎同一时期,会计师G.查特·哈里森(G. Charter Harrison)把这套"科学管理"的精神搬进账本,在1911年前后陆续发表文章,建立起标准成本会计(standard costing)的雏形——为每一单位产品事先订出"理论上应该用多少料、多少工、多少费用"的标准值,生产完成后再拿实际发生数跟标准比,差异就是需要追查的问题所在。

这跟上一讲教的价格差异、数量差异拆解,是同一套逻辑的延伸,但这一讲要往前补一步:差异分析拆得再细,若一开始"标准"订得不合理(太松或太紧),拆出来的差异也没有意义。所以这一讲的重点,是教你怎么把三把尺——用料标准、用工标准、费用标准——订得站得住脚,再拿它去量生产现场的浪费和效率。