这个厂还值不值得继续投钱：投资中心的 ROI 与 EVA

罗勇（ระยอง）的和益精机，做汽车零件冲压，是台湾母公司在泰国的两个厂之一。厂长黄先生四十八岁，来泰国第九年。集团从三年前开始用投资报酬率替两个厂排名，年终奖金直接挂在上面。三年下来，罗勇厂每一年都是第一名。

第四年年初，总经理来厂里走一趟。走到冲压区停下来，看着那几台机器问黄厂长：「这几台是不是我十年前来看过的那几台？」黄厂长说是。总经理又问：「这三年你们买过什么？」黄厂长翻了一下手上的表：「一台空压机，二十几万泰铢。」

总经理回办公室，调出去年的一份签呈。那是北榄厂提的自动化投料案，算出来的报酬率是百分之十八，总部觉得很好，当时也问过罗勇厂要不要一起做。罗勇厂回的是四个字：暂不评估。

他把黄厂长叫进来问。黄厂长沉默了一下，讲了一句非常诚实的话：「总经理，那个案子我接了，我的报酬率会从百分之二十五掉下来。我拿了三年第一名，我不想第四年变第二。」

黄厂长没有作弊，没有做假帐，他甚至没有做错任何一件公司要求他做的事。他只是很认真地在追求公司交给他的那个指针。

问题不在黄厂长身上，在那个指针身上。

投资中心：连「要不要买」都由他决定

前面几讲走过三种中心。成本中心只控制得了花多少钱，收入中心只控制得了收进来多少，利润中心两边都管得到。投资中心是再上去一层——他除了收入和成本，还控制得了要不要把公司的钱押在这里。

差别可以用一句话讲完：利润中心的主管在回答「我今年能赚多少」，投资中心的主管要回答的是「我用了公司这么多钱，赚这些够不够」。

会被设成投资中心的，通常是事业部、子公司、独立核算的厂。判准还是那条可控性原则：他手上有没有那个决定权。买不买设备、扩不扩线、要不要多囤存货、应收帐款可以放多松——这些如果都不是他能决定的，他就不是投资中心，硬用报酬率考核他只会制造委屈。

ROI：一句公式，两条改善路线

投资报酬率的公式很短：

投资报酬率 ＝ 营业利益 ÷ 投入资产

回到和益的罗勇厂。去年营业利益五千万泰铢，投入资产两亿泰铢，报酬率就是百分之二十五。

这个公式最有用的地方，是它可以拆成两半：

投资报酬率 ＝（营业利益 ÷ 营收）×（营收 ÷ 投入资产）

前半段是利润率，后半段是资产周转率。要把报酬率拉高，一个厂可以走「每一块营收多赚一点」，也可以走「同样一批资产做出更多营收」。这在谈绩效时很有用——当厂长说他要提升报酬率，你可以直接问他打算走哪一条。两条都答不上来，那他心里想的很可能是第三条路：把分母弄小。

陷阱一：那个不换设备的厂长

罗勇厂那几台冲压机，当年买的时候花了三千万泰铢，折旧提了很多年，帐面净值只剩三百万。换一组新的要三千五百万。工程部评估过，新设备省人力、少重工、良率也会拉上来，全年营业利益可以从五千万提高到五千六百万。

这是一笔好投资。多花的钱一年多赚六百万，公司当然要做。但是我们把黄厂长的成绩单算一次：

分子多了六百万，分母却多了三千二百万——旧机器的帐面值早就折光了，它几乎不占分母；新机器却是整笔进来的。结果是一笔让公司多赚钱的投资，把厂长的成绩从二十五拉到二十四。

他选择不换。这就是分母操纵。

它通常不是什么精密的财务操作，多数时候就只是「不做」而已。除了不换设备，常见的还有：年底不进料把存货压下来、该买的改成用租的让它不进资产、把设备挂到别的单位帐上、催收催得特别凶把应收压低（代价是惹毛几个大客户）。

这些动作的共同点是：分子没有变好，分母变小了，数字变漂亮了，公司什么也没有得到。

更麻烦的是它有时间差。设备旧三年不会怎样，旧到第八年才出事——良率掉、交期不稳、客户稽核过不了。而那时候，当年守住二十五的厂长多半已经升迁或调走。比率制度会把成本推到未来，而未来多半由别人承担。

陷阱二：百分之十八的好案子，被拒绝了

第二个陷阱更违反直觉，因为它不需要任何操纵，只要照着制度理性行动就会发生。

回到那个自动化投料案。要投五千万泰铢，一年可以多赚九百万，报酬率百分之十八。集团的资金成本是百分之十二。这个案子对公司明显是赚的——用百分之十二的钱去做百分之十八的事。