抽成制度設計：獎金要獎對行為

曼谷一家做工業零件貿易的泰國中小企業，去年把業務獎金制度從「底薪為主、年終小額獎金」改成「低底薪，高抽成」，抽成基準是每月開出去的發票金額。三個月後老闆發現一個怪現象：業務衝單衝得很兇，營收數字漂亮，但應收帳款越積越多，有幾筆大單客戶其實信用有疑慮，業務還是硬簽了下去，因為只要開出發票，抽成就到手，收不收得回來是財務部門的事。半年後壞帳認列，老闆才發現獎金制度獎勵的其實是「開發票的速度」，不是「做成一筆能收到錢的生意」。

為什麼

抽成制度最容易犯的錯，不是比例算錯，而是「量錯指標」。管理者心裡想的是「我要獎勵業績成長」，但制度實際獎勵的是「業務為了拿到那筆錢，會做哪些具體行為」——如果抽成只綁發票金額，業務就會理性地去衝發票金額，至於客戶信用、毛利高低、後續服務品質，只要制度沒獎勵，就沒有人會主動顧。這不是業務品格問題，是任何理性的人在同一套制度下都會做出的選擇。管理者常抱怨「業務只想著自己的獎金，不顧公司整體利益」，但問題往往出在制度設計，不是人。

怎麼做

1. 底薪與抽成比例：先問「職務穩定性」再問「行業慣例」

底薪佔比高，業務比較有安全感，願意花時間經營長期客戶關係、做需要耐心的大單；底薪佔比低、抽成佔比高，業務會更積極衝短期成交，但也更容易為了成交做出犧牲品質或信用的選擇。新客戶開發型職務、成交週期短的商品，可以抽成佔比高一些；需要長期維護客情、成交週期長（例如B2B工業設備、企業採購）的職務，底薪佔比要拉高，否則業務撐不過培養客戶關係的空窗期就離職了。