設計開發的關卡：從構想到可量產，中間要卡幾道

羅勇府一家做塑膠射出成型零件的台商工廠，老闆姓陳。三月初，他從一個做家電的客戶那邊接到新款開發的機會，回到公司，在早會上跟工程主管說了一句很自然的話：「客戶要一個新款，你們去做。」

四個月後樣品出來了，模具也開了三副。陳老闆到倉庫走一趟，倉管遞給他一張新增料號清單——四十七個新料號，其中三十九個只用在這一款產品上。他問工程師：「去年那款的固定座不是差不多嗎？為什麼不用同一個？」工程師愣了一下說：「那個孔位差兩公厘，我就重新畫了一個。」

孔位差兩公厘，換來的是三十九個新料號、三副模具、一整區的呆料，還有往後每一次採購、每一次盤點、每一次備料都要多管的三十九條線。而這一切，在四個月前那句「你們去做」之後，中間沒有任何一個環節有人停下來問過一句話。

前三講我們把研發循環的全景、市場情資怎麼收、Roadmap 怎麼定，都走過一遍了。Roadmap 決定了「這一年要開發什麼」，接下來的問題就很現實：東西真的要做出來了，從一個構想到可以量產，中間該卡幾道關？

為什麼要卡關卡

改動的成本，會隨著時間往上翻好幾倍

設計開發最反直覺的一件事是：關卡不是為了拖慢進度，而是為了把改動的成本壓在最便宜的階段。

同樣是「這個結構要改」，在構想階段改，成本是一張紙、半小時的討論；在初步設計階段改，成本是重畫幾張圖；在原型階段改，成本是重做一支樣品；等到模具開下去了才發現，成本是一副模具的錢加上兩個月的時間；如果是量產之後才由客戶端反映，成本是退貨、重工、賠償，再加上客戶對你的信任。

這個「越晚改越貴」的規律，在製造業幾乎是常識，但真正把它制度化的公司不多。因為在中小企業，設計開發常常是這樣進行的：工程師接到指令，自己一路做到底，中間沒人問、他也不主動報，等到樣品做出來了才拿到會議桌上給大家看。這時候大家能給的意見，都是「太晚了」的意見——因為東西已經做完了，退回去等於全部重來，於是多半就這樣過了。

研發主管真正的權責，不是畫圖

從內控循環的角度看，研發主管在設計開發這一環的權責有三塊，而三塊都不是「把圖畫出來」：

• ODM 標準化——把公司自己的設計沉澱成可以重複使用的標準，而不是每個案子都做成一次性的。
• 模組化——讓新產品盡量沿用既有的模組與零件，共用度的參考基準是 百分之六十到百分之七十。
• 客製化（OEM）——依客戶指定規格開發時，要有辦法讓客製需求不會無限膨脹。

「共用度百分之六十到七十」這個數字，白話講就是：一個新產品裡面，理想上有六到七成的零件是既有的、不用重開模、不用新增料號的；真正為了這一款而重新設計的，控制在三到四成。它不是硬性標準，而是一個提醒——設計時的第一個問題，不該是「這個怎麼畫」，而是「這個能不能沿用」。

回頭看陳老闆那四十七個新料號：如果這一款的共用度做到七成，新料號應該只有十來個。多出來的那三十幾個，每一個都會變成往後好幾年的採購成本、庫存成本與呆料風險。

怎麼做：六道關卡，每一關要有人簽字

1. 把「一路做到底」拆成六段

製造業比較完整的設計開發流程，大致可以拆成六個關卡。重點不在名稱怎麼叫，而在每一關都要有一個明確的人簽字，才能往下一關走：