循環體檢：新品開發流程自查表（AI 工具）

羅勇府（ระยอง）安美德工業區裡，「立豐精密」做的是汽車座椅的金屬支架，開了十九年，員工一百三十人，主要客戶是日系一階廠。老闆陳先生把這門課的前七講聽完，回頭跟接班的兒子說了一句話：「道理我都懂。」

兒子接著問：「那你說，我們公司這七件事，哪一件最弱？」陳先生停了三秒，答不出來。他知道去年有兩個新案子延到展會之後才交樣，也知道有一次料表漏了一顆墊片害採購少買，但這些是「記得的事件」，不是「盤點過的結論」。哪個環節最弱、弱在哪裡、憑什麼這樣說——他沒有答案。

這一講不教新東西。前七講已經把研發循環一節一節拆開講完，這一講要做的是把它們重新串回一條線，並且給你一份可以坐下來一次跑完的自查表——讓「哪裡最弱」這個問題，從模糊的印象變成有證據的答案。

為什麼

研發循環有一個其他循環沒有的特性：它的錯誤會延遲爆炸。採購買錯一批料，這個月就知道；業務報錯一次價，客戶當場會叫。但研發階段少做一次驗證、料表少建一個版本，症狀往往要等到半年後的量產線上、甚至一年後的客訴裡才出現。等到看見火，起火點早就過去了。

品質管理界常引用的「一比十比一百法則」講的就是這件事：同一個問題，在設計階段修正的成本是一，到了量產階段是十，流到客戶手上是一百。這個比例不是精確的科學常數，而是業界的經驗法則，但方向在製造現場一再被驗證——愈晚發現，愈貴。

ISO 9001:2015 第 8.3 條「產品與服務的設計及開發」把設計開發拆成規劃、輸入、管制、輸出、變更五個部分，並明確要求組織在過程中執行審查、查證與確認，而且要保存文件化資訊。第 9.3 條「管理階層審查」則要求最高管理階層定期回頭看整個系統還有沒有在運作。翻成白話就是兩句：過程中要有關卡，事後要有人回頭檢查關卡還在不在。多數中小企業做得到第一句，漏掉第二句。

而中小企業請不起專職稽核，也撐不起動輒半年的顧問專案。老闆自己能扮演的第三道防線，就是一份每季拿出來跑一次的自查表。它不需要精美，只需要真的被打開。

怎麼做

第一步：把七個環節排成一條線，每個環節問三題

研發循環的完整流程是七段：市場情資 → 產品規劃（Roadmap）→ 設計開發 → BOM 整建 → 測試驗證 → 技術移轉 → 量產。前七講就是沿著這條線一段一段走完的。體檢時不要一開始就鑽細節，每個環節只問三個問題：

• 有沒有人負責？要問得出一個名字，而不是「業務部大家都會看一下」。
• 有沒有留下紀錄？能不能在五分鐘之內，把上一個新案子的那份文件調出來。
• 上次出問題是什麼時候？想不起來通常不代表沒問題，而是沒有人在追。

三題全過是綠燈；有人負責、但紀錄不全或臨時找不到，是黃燈；連負責人都講不出來，或者最近半年出過事還沒改，是紅燈。判定刻意設計得粗，因為體檢的目的是找出「最該先動的那一格」，不是打一個精準的分數。分數會讓人想美化，紅燈只會讓人想修。

第二步：七個環節各自的檢核重點

七格跑完，你手上就有一張圖：不是感覺，是七個顏色。多數台商工廠第一次跑完，紅燈會出現在第四格與第五格——因為那兩格最需要紀律，卻最不容易被客戶直接看見。