看不見的手:自利心如何無意間餵飽了曼谷的早市

陳品叡在曼谷是一家台商食品貿易公司的區域經理,每週三凌晨四點,他都會開車到巴吞他尼(Pathum Thani),去泰國最大的果菜批發市場「Talat Thai」替公司採購新鮮食材。第一次去的時候,他很震驚:上千個攤位、來自全泰國各府的菜農漁民,沒有任何一個政府單位或大老闆指揮誰該種什麼、運多少、賣多少錢,市場卻每天精準供應曼谷一千多萬人口的三餐。

更讓他困惑的是,自己公司內部明明只有五十幾個員工,靠他一個人拍板每項採購與排班決策,卻天天出包——不是缺貨就是囤積過剩。菜市場裡上千個互不相識的攤商,憑什麼比他這個經理更懂得「該準備多少」?

為什麼

答案來自蘇格蘭經濟學家亞當．斯密(Adam Smith)在1776年出版的《國富論》。斯密留下一句流傳至今的觀察:「我們能吃到晚餐,不是因為屠夫、釀酒商或麵包師的仁慈,而是因為他們關心自己的利益。」每個攤商追求自己的獲利,卻在不知不覺間,靠著價格訊號互相協調,滿足了整個曼谷市場的需求——斯密稱這股力量為「看不見的手」。沒有人下命令,市場照樣運轉,而且往往比中央指揮更有效率。

怎麼做

看懂:自利心不是壞事,是可以設計的資源

泰國最大便利商店系統CP All旗下的7-Eleven,全泰國超過一萬四千家門市,總部並不逐店指定每天該進多少便當、飲料。每家加盟主為了自己的獲利,會根據當地人流、天氣、附近工地或學校的作息自行調整進貨——結果是全國門市的商品組合,比任何中央系統手動排程都更貼近在地需求。

把「盯人」換成「對齊誘因」

陳品叡回去後做的第一件事,不是加開更多會議盯採購進度,而是重新設計獎金制度:把倉管與採購的獎金,從「服從指示」改成跟「缺貨率」與「庫存周轉率」雙指標掛鉤。三個月後,團隊開始主動互相調貨、提早預警缺口——不是因為更聽話,而是因為做對事,對他們自己也有利。

🔧 AI 動手做:誘因健檢提示詞

把你目前靠「盯人」或道德勸說在維持的團隊行為,交給AI做一次誘因健檢,找出哪裡的制度設計,其實在鼓勵員工做出對公司不利的「自利」選擇。

請你扮演組織誘因設計顧問,依照「看不見的手」的邏輯(員工追求自身利益時,理想上應同時達成公司目標)分析我提供的獎酬/考核制度:
1. 目前哪些KPI或獎金設計,讓員工的自利行為剛好對齊公司目標?
2. 哪些指標可能造成「逆向誘因」,員工自利卻傷害公司整體利益?
3. 針對每個逆向誘因,提出至少一個具體調整建議,讓員工追求自己利益時,自然而然也做對公司有利的事,不需要我天天緊盯。

我們的獎酬/考核制度如下:
[請貼上你的KPI、獎金或考核辦法]

本週就能做的一步:挑一項你目前只能靠「盯著做」才維持得住的團隊行為,問自己一句——如果我不盯,員工的自利心會把這件事帶往哪裡?把答案拿去重新設計那項制度。

📎 理論依據:亞當．斯密(Adam Smith),《國富論》(An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,1776)第一篇「屠夫、釀酒商、麵包師」引句與第四篇「看不見的手」概念;CP All 7-Eleven Thailand門市數據取自其公開年報揭露之全國門市總數(逾14,000家,2023-2024年報)。