獎金一發瑕疵就爆量:老闆沒讀懂的誘因訊號學

陳老闆在春武里府亞美塔那空工業區(Amata Nakorn)開了一間射出成型廠,專做汽車保險桿卡榫,主要客戶是幾家日系一階零件供應商。去年他為了衝產能,推出「日產量獎金」:產線每超過日定額一百件,全班多發兩百泰銖現金獎勵。第一個月產量真的衝上去了,陳老闆很得意,逢人就說這招奏效。

三個月後,日系客戶的品保經理打來投訴,退貨率從原本的0.8%飆到4.2%,客戶揚言要重新評估供應商資格。陳老闆調出監視器才發現,作業員為了衝量,把原本每模都要做的目視檢查跳過大半,甚至把明顯有毛邊的零件直接混進良品箱裡出貨。他氣得想開除領頭的線長,但轉念一想:這些員工沒有偷懶,他們只是把獎金制度告訴他們的事,做得非常徹底而已——獎金只算「產量」,從來沒算過「良品率」,員工當然照著被獎勵的那條路走。

為什麼

管理學者史蒂芬・柯爾(Steven Kerr)在1975年發表於《管理學會期刊》(Academy of Management Journal)的經典論文〈獎勵A卻期待B的愚蠢〉(On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B)裡就指出:組織常常嘴巴上說要的是B(品質、團隊合作、長期關係),但實際設計的獎懲制度卻只衡量、只獎勵A(產量、個人業績、短期成交),結果員工理性地選擇了A,管理者卻在事後困惑「為什麼大家不重視品質」。人不是不聽話,是太聽話了——聽的是制度真正獎勵的那句話,不是牆上貼的口號。

再往經濟學的地基走一層,這其實是「委託代理問題」:老闆(委託人)和員工、客戶、供應商(代理人)的利益不會天生一致,經濟學家麥可・詹森與威廉・麥克林(Michael Jensen & William Meckling)1976年在《財務經濟學期刊》提出的代理理論說明,只要雙方資訊不對稱、目標不完全重疊,代理人就會朝著對自己最有利、而非對委託人最有利的方向行動,除非誘因被刻意設計成兩者一致。投資大師查理・蒙格(Charlie Munger)在1995年那場著名的演講〈人類誤判心理學〉裡把這種現象講得更白:「誘因導致的偏見」(incentive-caused bias)是人類最強大、最普遍的心理傾向之一——連受過最好訓練的專業人士,也會不自覺地被自己的獎金結構牽著走。老闆設計制度時,不能只問「我想要什麼」,要先問「這個制度實際上獎勵了什麼行為」。