考核面談：不是打分數，是對焦未來

曼谷一間物流公司的倉儲主管阿明，年度考核前一晚熬夜寫了滿滿兩頁員工缺點清單。隔天面談一開場,他把清單攤開,從三月的出貨延誤講到十月的盤點誤差,員工從點頭道歉,講到後來低頭不語、面無表情。面談結束,阿明覺得「該講的都講了」,員工卻覺得「反正做什麼都會被翻舊帳」,兩週後遞了辭呈。這場面談分數打得再精準,也沒有換來任何改變——因為它從頭到尾都在講過去,沒有一句話在談未來。

為什麼考核面談容易變成算帳大會

大多數主管把「考核面談」理解成「宣布分數＋解釋原因」,於是不自覺把整場對話變成單向陳述:主管講 80%,員工講 20%,內容全是「你哪裡做得不好」。這裡有兩個常見誤區。第一是近因偏誤——主管印象最深的往往是最近一兩個月發生的事,結果整年的表現被最後一次失誤定義。第二是用「人」不用「事」下判斷,例如說「你做事不夠細心」而不是「上週的出貨單有三筆客戶地址打錯」。前者是貼標籤,員工只能防禦;後者是描述事實,員工才有辦法檢視與改進。考核面談真正的目的不是替過去打分數(那份工作在填考核表時就該做完),而是利用「分數已經底定、不用再爭辯」這個時間點,把注意力轉向下一季要怎麼做得更好。

怎麼做

先備妥事實,不要憑印象。面談前用 SBI 架構(情境 Situation、行為 Behavior、影響 Impact)整理三到五個具體案例,而不是模糊的整體印象。這是「創造性領導中心」(CCL)發展的回饋技巧。例如「上個月的月盤點(情境),有兩次帳實不符超過 5%(行為),導致採購部門多下了一批不必要的訂單(影響)」,這樣的描述員工無法反駁,只能討論怎麼解決。