先幫計畫辦一場死亡驗屍——逆向思考如何比正向分析更快挖出風險

林建華在暖武里府(Nonthaburi)經營一間芒果乾出口廠「金芒果食品」,員工六十多人,主力客戶是中國大陸的零食通路商。眼看農曆新年前的訂單潮即將湧入,他和管理團隊正在拍板一項800萬泰銖的自動化包裝線投資——只要新產線上線,交貨速度可以翻倍,正好接住中國客戶年前的追加訂單。

會議室裡氣氛熱烈,業務經理描繪著訂單成長的美好前景,財務也算出兩年半就能回本。唯獨負責生產營運的年輕主管婉塔(Wanida)遲遲沒開口。輪到她發言時,她只問了一句:「如果半年後,我們回頭看,發現這800萬花得很冤枉——那會是為什麼?」

會議室安靜了幾秒。沒有人認真想過「失敗」長什麼樣子,大家滿腦子都是成功的畫面。這正是這一講要教的思維工具——逆向思考,一種先假設失敗已經發生、再倒推原因的技術,往往比正面分析更快揪出被忽略的風險。

為什麼

逆向思考不是什麼新潮理論,它的源頭可以追溯到19世紀德國數學家卡爾·雅可比(Carl Gustav Jacob Jacobi)。雅可比解一些極難的數學題時常掛在嘴邊一句話:「反過來,永遠要反過來」(Man muss immer umkehren)——遇到正面推不動的難題,就把問題倒過來解。這個思路後來被波克夏海瑟威副董事長查理·蒙格(Charlie Munger)搬進商業世界,他常說:「如果我知道自己會死在哪裡,我這輩子就絕不去那個地方。」

翻譯成管理語言就是:與其問「怎麼讓這個專案成功」,不如先問「這個專案要怎麼死」。心理學家蓋瑞·克萊恩(Gary Klein)在2007年《哈佛商業評論》發表的研究,進一步把這個直覺變成一套團隊可以操作的具體流程,他稱之為「事前驗屍」(premortem)。人的大腦天生對「已經發生的事」比對「可能發生的事」更容易想像細節——假設失敗已成定局,團隊反而更敢說真話,也更容易想出正向討論時被禮貌迴避掉的風險。