高階主管與老闆：只做該你做的決定

一天簽四十張單，卻沒時間想明年

羅勇一家台資零件廠的老闆，每天早上八點進辦公室，桌上已經疊了一疊待簽的單：請購單、出差單、外包報價、請款、加班申請。他一天簽四十張左右，簽到下午四點，手機裡還有十幾個「老闆，這個您看一下」。上個月，有位客戶建議他評估到越南設第二個據點，這是公司未來五年最大的一個決定。他說：「我一直想找一天好好想，但每天都被簽不完的單吃掉了。」

這是很多老闆的日常：親自做了一堆該由別人做的決定，卻沒空做真正只有自己能做的那幾個。前面六講，我們從權責不清講到當責、核決權限表、各層視野，再到基層和中階怎麼在自己的權責內決定。這一講回到金字塔最上面，回答兩個問題：老闆和高階主管到底該親自拍板哪些事？其餘的時間，應該拿來做什麼？

老闆該親自拍板的，只有少數幾類

第 4 講談過，職位愈高，視野愈長：基層看週、主管看季，高階看年，甚至更久。時間幅度理論（Elliott Jaques）的說法是，高階職位的工作要過兩到五年才能判斷做得好不好，執行長更是五到十年以上。把這個原則反過來用：後果要很久之後才會顯現的決定，才是老闆該親自做的決定；一週內就看得出對錯的事，交給看週的人。

具體來說，老闆親自拍板的決定，大致只有三類：

• 不可逆的決定（一號門）。簽下十年的廠房租約、併購、關掉一條產品線、大規模資遣。做錯了很難回頭，所以值得慢、值得多方諮詢。
• 橫跨整個公司的取捨。資源有限，業務部想擴張、生產部要換設備、財務要保現金，各部門都有道理，最後要在整體利益下排出優先順序。這種取捨沒有任何一個部門主管有立場代做。
• 權責本身的設計。誰負責什麼、每一層能簽多少錢、哪些事要往上送。這是老闆獨有的工作，下一節會詳細談。

這三類之外的決定，都應該在核決權限表裡有人負責。至於「七成資訊就該拍板」和「兩種門」的判斷方式，我們在現代管理學精要的「夠好就決定」那一講已經講過，這裡不重複。只補一句：老闆最容易犯的錯，不是在一號門上太快，而是把二號門的事也當成一號門在處理，每件都想看過才放心。

不同意，但承諾：老闆也要做到

決定拍板之後，還有一個常被忽略的環節：執行。亞馬遜創辦人貝佐斯在致股東信中談過「不同意但承諾」（disagree and commit）：討論的時候可以充分吵，甚至可以明講「我不同意」；但決定一旦做出，所有人，包括不同意的人，都全力去執行，而不是陽奉陰違、消極等著看笑話。

這個原則在高層會議特別重要。總經理、副總、各部門主管在會上各說各話，最後老闆拍板，如果散會之後有人私下說「這個決定不對，我們慢慢做」，那整個公司就會看到：上面講的不算數。反過來，這個原則對老闆自己也成立：

• 你把一個決定授權給副總，事後發現他選的方案不是你會選的。只要在他的權責範圍內、也沒有越線，你要能「不同意但承諾」，讓他的決定照樣執行。
• 如果老闆每次都在下面做完決定後推翻，或者換個方式重做一遍，那授權就只是口頭上的客氣。下面的人學到的是：決定了也不算，最後還是老闆說了算，那不如一開始就別決定。

當然，如果決定明顯違反公司規定、超出金額或者有安全疑慮，老闆當然可以介入。但介入的理由要講清楚，是「超出權限」，不是「我不喜歡這個選擇」。這中間的分別，下面的人看得很清楚。

老闆真正的工作之一：設計權責

如果老闆不該親自做大部分決定，那他每天在做什麼？答案是兩件事。第一件事，是設計與維護權責。

第 2 講談過決策當責表，每一件事只能有一個人當責；第 3 講談過核決權限表，每一層能拍板什麼、金額到哪裡。這兩張表一旦做出來，不是貼在牆上就結束。公司會成長、組織會調整、人會換，表如果不更新，很快就失效。老闆要定期做三件事：

1. 每季翻一次「往上送」的紀錄。哪些事一再送到你桌上？是同一類事嗎？如果是，通常有兩種原因：權限表沒寫清楚，或者下面的人沒把握。前者補表，後者補訓練或補容錯額度。
2. 把常往上送的事往下放。如果某類事項連續三個月，你都是簽「同意」，沒有改過任何一次，那這類事項大概可以放到下一層去核准，你只要事後看月報就夠了。
3. 檢查是否有權責不對等。有人被交付了責任，卻沒有對應的預算或人事權，這種人最容易把事情往上丟。第 2 講提過，給責任就要給權力與資源。

這是一件需要定期做的事，而不是「有空再說」。建議在行事曆上，每季固定留半天，只做一件事：打開決策當責表與核決權限表，從頭檢查一遍。

老闆真正的工作之二：檢查決策品質，而不是重做決定

第二件事是檢查決策品質。注意，這和「重做決定」是兩回事。老闆審查的是：下面的人做決定的方式有沒有道理，而不是替他把決定重新做一遍。

先小心結果論

評價決策，最常見的錯誤是只看結果。前職業撲克選手 Annie Duke 在《Thinking in Bets》裡把這種習慣叫做「結果論」（resulting）：用結果好壞，回頭推斷決策好壞。好的決策可能碰上壞結果，草率的決策也可能碰巧賺錢。真實的決定幾乎都是資訊不完整下的賭注，結果裡混著決策品質與運氣。

對老闆來說，這件事的代價很大。如果你只用結果獎懲，下面的人很快學到：決定了、輸了要扛，所以不如不決定，什麼都往上送。你辛苦設計的授權，就會被一次「結果不好就罵人」的反應全部抵銷。

決策日誌：在決定的當下寫

要評價過程，前提是過程留下了紀錄。建議對於大賭注、不可逆，或者心裡有點沒把握的決定，在拍板當下花五分鐘填一張短表：

欄位	要寫什麼	範例
要決定什麼	一句話寫清楚題目	是否在越南設第二個據點
當時知道什麼	手上有的事實，也寫下缺什麼	客戶有意願，但還沒有當地的人事與稅務資料
考慮過的選項	至少兩個，包含維持現狀	維持現狀／先設代表處／直接設廠
預期結果	最可能發生什麼，成功大概幾成	約有一半把握，風險是客戶訂單不到預期
回看日期	寫日期，不要寫「之後」	六個月後的某月某日

為什麼一定要「當下」寫？因為知道結果之後，大腦會悄悄改寫記憶：成功了覺得自己早就看好，失敗了覺得早就有點擔心。只有在不知道結果的時候白紙黑字寫下來，才能日後公平地回看。

每月回看：四個格子

日誌寫了要看。建議每月留一小時，挑幾件已經有結果的決定，先不看結果，只讀當時的紀錄，判斷過程合不合理，然後對照結果，放進下面四格：

類型	過程	結果	怎麼處理
實力	好	好	記下做對了什麼，變成團隊的標準做法
運氣不好	好	壞	不要改方法；檢查有沒有可預防的風險，其餘接受
運氣好，最危險	壞	好	結果漂亮但過程有漏洞，要補漏洞，不能當成經驗
該修正	壞	壞	從過程找出具體缺口，修進下次的流程

第三格最危險：壞決策配上好結果，會讓全公司都以為這個方法有效，直到運氣用完。第二格最容易被冤枉：明明做得好，卻因為結果不佳被責備，久了沒有人敢再嘗試。回看時有一個原則：改進點只從過程找，不從結果找。「下次運氣好一點」不是改進點，「下單前一定要查供應商近半年的交期紀錄」才是。

老闆可以先拿自己的一個決定來示範，尤其是第二格或第三格。當老闆公開說「這個決定我的過程有漏洞，只是運氣好」，團隊才會相信這裡不是在算帳。事後諸葛與事前驗屍這類陷阱與工具，在思維工具箱系列已經談過，例如為什麼經驗豐富的老闆，也會做出離譜的決定，以及先幫計畫辦一場死亡驗屍，這裡不重講。

關於「意志力電池」：該相信什麼

談到老闆為什麼要少做決定，很多文章會說：一天做太多決定，意志力就像電池一樣耗盡，所以下午的決策比早上差。最常被引用的例子是「假釋法官午餐前比較不容易核准」的研究。這個說法很吸引人，但本課不當成事實來教。那個研究的案件順序並不是隨機的，沒有律師的案件本來核准率就偏低，也已經被後續分析質疑；而「自我耗損」理論，大規模重複實驗，二十多個實驗室、兩千多人，幾乎沒有複製成功。

不過，「決策負荷」本身是真的。事情一件接一件、不斷被打斷、資訊太多，注意力和判斷品質確實會下降。差別在原因：不是意志力被用完，而是注意力有限、脈絡不斷切換。所以老闆更應該減少「不該自己做」的決定：把大賭注排在不被打斷的完整時段，把瑣碎決定交給核決權限表裡的下一層，這樣你的注意力才留得給那三類真正只有你能做的事。

高階主管：替老闆接住，也盯著上下兩端

總經理、副總這一層，位置很特別。往上，他們替老闆接住那些橫跨部門的大決定，不讓這些事全部堆到老闆桌上；往下，他們要盯著中階主管的權責有沒有跑回上層。

往下盯的方法很具體：每個月看一次各部門「往上送」的決定，問三個問題。這件事在核決權限表上，是不是該由經理核准？如果是，為什麼送上來？是權限不清楚、經理沒把握，還是經理在等你替他背書？如果總是後者，那就是你在無意中把授權收回來了，因為你每次都接了。

往上接的時候，也要守住一條線：替老闆接住，不是替老闆「過濾資訊」。真正屬於老闆的三類決定，要完整、準時、附一頁決策備忘錄送上去，而不是自己先偷偷決定，或者拖到最後一刻才報。第 6 講談過中階往上送的時機與備忘錄，高階主管要做的，是自己也用同一套規則送給老闆。

自我檢查：上週你做了哪些決定

下面這個練習，建議你今天就做，花十五分鐘就夠了：

1. 打開上週的行事曆、簽核單和 LINE 紀錄，把你親自做的決定列出來，大約二十到三十件。
2. 每一件在旁邊標上：這是三類（不可逆、橫跨公司、權責設計）之一嗎？
3. 不是的，再標：依照核決權限表，這件事其實該由下面哪一層的「當責人」（A）拍板？
4. 算一算：有幾件不屬於你？這些事你每週花了多少時間？

第一次做的人，常會發現其中不少決定其實不屬於自己。這不是要責怪誰，而是看見一件事：這些決定留在你手上，是因為沒有人明確被授權，而不是因為你最適合。把這份名單帶到下一次的季度檢查，一件一件往下放。

延伸閱讀與下一講預告

想回顧本講用到的概念，可以看：第 2 講：當責，每件事最後只能有一個人負責、第 3 講：從組織圖到核決權限表，以及第 6 講：中階主管，跨部門的決定與往上送的時機。「夠好就決定」與兩種門，請看現代管理學精要的那一講；決策偏誤與事前驗屍，請看思維工具箱系列。

前七講談的是觀念，下一講我們把它做成文件。第 8 講請 TongyunAI（通雲AI）根據你輸入的組織圖與職位，產出決策當責表、分層核決權限表，以及各職位的決策守則卡，明天就能拿去用。預告：第 8 講：權責與決策體檢，決策當責表與核決權限產生器。

📎 資料出處：Jeff Bezos，亞馬遜 2015、2016 年致股東信（一號門／二號門、不同意但承諾）；Elliott Jaques，時間幅度（time span of discretion）理論；Annie Duke，《Thinking in Bets》（2018）「結果論」resulting 概念；假釋法官研究（Danziger, Levav & Avnaim-Pesso, 2011）及其後續質疑分析；自我耗損（ego depletion）大規模重複實驗結果幾乎未能複製。金額與情境皆為示例，請依公司規模調整。本文為管理參考，不構成法律、財務或投資建議。