當責：每件事最後只能有一個人負責

陳董在羅勇經營一家金屬沖壓廠。週三下午，一位老客戶來電，希望下週一前多交 2,000 件（示例）。業務經理 Pim 當場回答：「沒問題，我答應了。」同一時間，廠長老許在生產會議上說：「下週的線全滿，插不進去。」

排程員 Nong 夾在中間。業務經理說了算，廠長也說了算，她兩邊都問過，只好兩邊都等。到了週五還沒有結論，客戶開始催。Pim 說是廠長不配合，老許說是業務亂答應。兩個人講的都有道理，唯一沒有道理的是：這件事從頭到尾，沒有一個人被指定為「最後拍板的人」。

另一種卡法看起來更和氣：「這件事我們開會，大家一起決定。」會開完，每個人都點頭，沒有人說「我決定」。三天後出貨出了問題，大家都說：「那是大家的決議。」大家的決議，最後等於沒有人的決議。

這一講要解決第 1 講的哪一種卡法

第 1 講談過，決定卡住有三種：沒人有權、有權的人不敢、好幾個人都有權。陳董廠裡的插單，是第三種——好幾個人都有權。這一講要補上的是一個很簡單、但多數公司沒有明寫的機制：每一類決定，都要有一個「決策當責人」。McKinsey 調查全球企業經理人，列出決策變慢的原因，其中就有「角色不清」和「文化缺乏授權」。角色不清，往往不是沒有人做事，而是沒有人被指名要扛。

當責與負責：一個執行，一個拍板

先用一段話把兩個詞分開。「負責」是有份參與、動手執行的人，可以很多個；「當責」是最後拍板、並且承擔結果的人，只能有一個。事情做完了、結果卻沒人扛，這個角度已經在「我有做啊」為什麼問題還在？當責與負責的一線之隔講過決議追蹤的做法，這裡不重講案例。

這一講的角度是「決策」：每一類決定，都要先指定一個「決策當責人」——最後說「就這樣定」的人，也是日後結果不好時，被問「當時為什麼這樣定」的人。執行的人可以很多，當責的人不能超過一個。當責人不一定要親手做，但他必須有權說「做」或「不做」。

用 RACI 把每一類決定寫成一列

RACI 是釐清分工的老工具，四個字母代表四種角色：

• R（Responsible，執行）：實際動手的人，可以有好幾個。
• A（Accountable，當責）：最後拍板、承擔結果的人。
• C（Consulted，事前諮詢）：決定之前要先問意見的人，意見可以不被採納，但一定要問。
• I（Informed，事後知會）：決定之後要通知的人，不需要他點頭。

通則只有一條：每一列（每一件事）恰好一個 A。不能零個，因為沒有人拍板；也不能兩個，因為兩個人都當責，等於沒有人當責——各自都以為自己的意見優先，員工只好兩邊等。

示範：陳董廠裡的插單，原本長這樣

把插單這件事畫成一列，原本的狀態是這樣（表中以字母標示角色，A／R 代表同一人兼任兩種角色）：

一列兩個 A，就是 Nong 兩邊等的原因。要拆，不是把兩個 A 平均分，而是先問：這件事的後果，主要落在誰的資源和指標上？插單吃的是產能、交期和加班，主要落在廠長身上；Pim 的重點是客戶關係與訂單。

拆法：一個 A，加上一個 C

做法是把決定切細，每一個決定各自只留一個 A。「接不接這筆插單」是產能問題，A 是廠長，業務經理從 A 變成 C，而且是事前必問的 C；「怎麼跟客戶說、有沒有替代方案」是客戶溝通問題，A 是業務經理。

注意兩件事。第一，Pim 的意見沒有消失，只是從「可以直接答應」變成「廠長決定前一定要聽他說」；第二，C 不等於同意。廠長如果沒有採納 Pim 的建議，應該回他一句原因，這樣 C 才不會變成走過場。老闆在這一列只是 I，不需要在週三下午被兩邊同時拉去評理。

這個畫法也適用於其他在泰台商常見的決定，例如「要不要換供應商」「誰的班要調」。第一步永遠一樣：把決定寫成一句話，再問誰是 A。

再看另外兩件常見的決定，同樣各只有一個 A（人員與分工為示例，請依公司實際情況調整）：

你會發現，A 往往不是職位最高的人，而是離這件事的後果最近、手上握有相應資源的人。這也是為什麼好的 RACI 表，會讓老闆的名字大多出現在 I 的欄位。當責人被追問「當時為什麼這樣定」時，也有個清楚的對象可以回答，不必翻會議紀錄找「大家的決議」。

權責對等：給了 A，就要給配套

指定了 A，工作只做了一半。權責對不上：組織最常見的病談過，責任必須配上相稱的職權，否則就是「有責無權」。當責也是一樣：如果廠長被指定為插單的 A，卻看不到完整的產能表、沒有加班預算可以動用、也不能直接跟客戶談新交期，他就只剩下一個名字。

給 A 的配套至少有三樣：權力（他可以說「做」或「不做」，不需要再等人簽）、資訊（做決定需要的數字他拿得到）、資源（可動用的額度，例如每月加班預算的上限，示例，請依公司規模調整）。三樣缺一樣，A 就會把決定往上丟，回到第 1 講講的那個老問題：事情又全堆在老闆桌上。

四個常見的錯誤

錯誤一：A 寫成部門。表上寫「生產部」或「業務部」，看起來很清楚，但部門不能被追問。A 必須寫職位，最好附上人名。「生產部決定」等於還是沒人決定。

錯誤二：老闆在每一列都是 A。這樣每一列都只有一個 A，表面上合格，實際上等於所有決定都回老闆桌上。老闆的 A 應該留給少數不可逆、影響大的決定，其餘的列要往下放，怎麼放，下一講會講。

錯誤三：C 太多，變成要大家同意。每次都問七八個人，等於每個人都有否決權，速度比兩個 A 還慢。C 只放真正會被影響、而且手上有專業資訊的人，建議控制在少數幾個，其他人改成 I，事後知會就好。

錯誤四：A 換人沒公告。廠長休假、調職，或組織改組之後，表上的 A 沒有更新，大家照舊去找原來那個人，或者乾脆又往老闆那邊跑。A 一換，就要公告新的 A，並且寫明代理人是誰。

練習：本週就能做的一步

不用一次改全公司。挑最近最常卡住的 5 件決定，各寫成一列 RACI：

1. 用一句話寫出決定事項，例如「要不要接插單」「要不要換這家供應商」「誰的班可以調」。
2. 每一列先填 A，再填 R、C、I。
3. 逐列檢查：是不是只有一個 A？A 寫的是職位或人名，而不是部門？A 有沒有拿到相應的權力、資訊和資源？
4. 如果有一列出現兩個 A，就用前面的方法拆：先看後果主要落在誰身上，其餘的人改成 C。
5. 把表交給列在上面的人確認，並公告。

如果列不出來，可以把這五件事貼給 TongyunAI（通雲AI），請它幫你檢查每一列是不是只有一個 A、有沒有把部門寫進 A。不過 A 最後是誰，要由你決定，因為只有你知道誰真的承擔得起這個結果。

下一講預告

每件事有了當責人，下一步是把它對應到組織的每一層：哪一層能拍板什麼、金額多少以下不必再往上問、哪些事一定要老闆點頭。這張表叫核決權限表，第 3 講會一步一步教你寫。整個系列的安排，可以看AI 時代決策提速專題。

📎 資料出處：RACI 責任分配矩陣通則（專案管理實務，每一列恰好一個 A）；McKinsey〈Three keys to faster, better decisions〉（決策變慢的原因含角色不清、文化缺乏授權）。插單情境、人名與數量為編輯設計之示例，請依公司實際情況調整。