決策卡住，不是主管太慢，是權責沒分清楚

週一早上，三十封「請您確認」

先看一個在泰國常見的情境（綜合多位台商主管的處境改寫，不是特定個案）：一位在曼谷近郊經營工廠的台籍老闆，去年底開始讓業務、採購、行政三個部門用 AI 工具。半年後，團隊的產出明顯變多：報價單一天能出好幾份，供應商比價表不用等到週五，客訴回覆草稿十分鐘就備好，排程調整方案也多了好幾版。

這位老闆本來以為自己會輕鬆一點。結果週一早上打開 LINE 和信箱，三十幾則「老闆，請您確認」「這份您看一下」「這個方案您決定」已經排在那裡。員工很滿意，因為他們終於跑得動了；老闆卻覺得自己才是整間公司最慢的那個人。

多數人到這一步，會下一個很自然的結論：是主管太慢了，要更早起、更晚睡，或是學會「快一點決定」。這一講想請你先停一下。因為仔細看那三十件事，你會發現有不少件，其實連「該誰決定」都沒有人寫清楚。員工不是在等你慢慢想，而是不知道還能找誰。

AI 降低的是做事的成本，不是決定的成本

AI 擅長的是產出：寫初稿、整理資料、做比較表、跑出三種方案。這些事以前要花員工半天到幾天，現在可能幾分鐘。可是每一份產出最後都要有人回答同一個問題：「要不要這樣做？」這個問題，AI 沒有辦法替你負責，也不應該替你負責。AI 可以幫你把決策準備好，拍板的是人。

所以前面的水龍頭開得很大，後面的出水口沒有跟著變大。產出變快，等待並不會消失，只是從「員工做不出來」變成「做出來的東西排隊等人決定」。如果出水口本來就只有一個人，也就是老闆，隊伍當然越排越長。

McKinsey 的清單：原因裡有一半是權責問題

這不只是感覺，有調查可以對照。McKinsey 在〈Three keys to faster, better decisions〉一文中，調查了 1,200 多位全球企業經理人，結果是：不到一半的人認為自己公司的決策是及時的。

另一個數字更刺眼：61% 的受訪者認為，花在決策上的時間至少有一半是無效的。McKinsey 據此估算，一家典型的《財星》500 大企業，每年大約有 530,000 天的經理人時間可能被浪費，約當 2.5 億美元的薪資。

但這一講最想請你看的，是這份報告列出的原因：缺乏真正的辯論、流程繁瑣、過度依賴共識、角色不清、資訊過載、文化缺乏授權。請把其中三項圈起來：「角色不清」、「文化缺乏授權」、「過度依賴共識」。這三項都不是「大家動作太慢」，而是「這件事到底誰說了算」沒有講清楚。角色不清，就不知道誰該拍板；缺乏授權，有責任的人沒有權力；過度依賴共識，所有人都要點頭，結果沒有人真正負責。換句話說，決策卡住的主因，有很大一部分是權責問題，不是速度問題。

要提醒的是，這是大型跨國企業的調查，數字不能直接套在一家幾十人的泰國工廠身上。我們拿的是它指出的方向：時間大半不是花在「想」，而是花在等、繞、重複確認。

不只你一個人這樣：HBR 與 Atlassian

《哈佛商業評論》（HBR）2026 年 5 月有一篇文章，標題是〈Managers Are Struggling to Keep Up with the AI Productivity Boom〉，作者是 Fosslien 與 West Duffy。文章的論點是：AI 讓員工執行得遠比管理系統設計的速度快，許多主管因此成了新的瓶頸。受訪的主管說了一句很多人會點頭的話：「每 30 分鐘就有人要我看點東西。」這篇文章在付費牆後面，這裡只引用它的論點和這一句話。

Atlassian 的《State of Teams 2026》也指出，87% 的受訪者表示缺乏協調的時間與能力。員工快了、工具多了，但把事情對齊、收斂的那一段，並沒有跟著變快。

卡住的決定，其實只有三種病因

與其問「主管怎麼才能決定得更快」，不如先問另一個問題：這件卡住的決定，為什麼會卡？從常見的現場來看，大致可以分成三種病因。你桌上那三十件事，幾乎都能歸進其中一種。

病因一：沒人有權

這件事根本沒有被指定由誰決定，所以每個人都覺得「不是我能決定的」，只好往上丟，最後丟到老闆桌上。

例子：泰籍採購收到供應商通知，原料要漲價。漲幅多少以內可以直接接受？要不要改找別家？這些從沒有人寫過。採購不敢自己決定，問了部門主管，主管說「你先問老闆」。於是一個每個月都會發生的例行事件，每次都要老闆親自回覆。

特徵：同一類問題一再出現、一再往上送；每次老闆回答之後，下次一樣還是來問。這種病的根源是「決策權沒有被定義」，要從寫清楚誰負責拍板開始治，見本課第 2 講。

病因二：有權的人不敢

這件事名義上已經交給某個人，但他不敢決定，因為只有責任，沒有被保證可以犯錯的空間；或者權力、預算、資源根本沒有一起給。

例子：老闆說「業務經理負責客戶報價」，可是折扣超過 5% 就要回來請老闆核准（示例，請依公司規模調整）。業務經理當然每一份都來問。另一種情況是，他可以決定，但上一次決定錯了被當眾檢討，這次寧可什麼都先問老闆。在泰國職場，還有一層體貼的文化：泰籍同事怕給上司添麻煩，也怕自己的決定讓上司難堪，所以很多事寧可先確認一次。這不是不負責，而是這個制度沒有讓他知道，在哪個範圍內自己決定是被歡迎的。

特徵：「你決定就好」說過很多次，事情還是會回來；員工會問「老闆，我這樣可以嗎？」而不是「老闆，我決定這樣做，向您報告。」這種病要治的是權責對等，以及基層怎麼敢決定，見本課第 2 講與第 5 講。

病因三：好幾個人都有權

兩個以上的主管都可以說了算，員工兩邊問，兩邊互相等，甚至拿到互相矛盾的答案。

例子：新機台的維修排程，生產經理說要先趕出貨，設備主管說要先保養，兩人都認為自己有權決定。維修班長夾在中間，兩邊都不敢得罪，只好等他們自己談好。兩位主管又都忙，各自以為對方會先聯絡，結果一週過去，機台還沒動。

特徵：員工常說「我問過 A，B 又說不一樣」；會議開了，還是沒人說「那就這樣決定」。這種病看起來像溝通問題，真正的原因是同一件事有兩個以上的人覺得自己能拍板。要治它，要先學會「每件事最後只有一個人當責」，見本課第 2 講，以及跨部門決定怎麼指定拍板人，見第 6 講。

三種病因對照

三種病因常常會疊在一起。最常見的組合是，一件事先是沒人有權，老闆介入一次之後，大家就以為老闆永遠有權，從此每次都問。這也是為什麼「老闆親自處理」看似解決了問題，其實是把問題固定下來。

自我檢測：把桌上等你的決定列出來

請花十分鐘，用你手機上的訊息和信箱，誠實地列一張清單。不用精準，抓大概就好，重點是第一次看見：到底有哪些決定在等你，它們各自屬於哪一種病因。

填表時有三個小提醒。第一，「照理該誰決定」這一欄，請先填你認為最合理的人，不要填「老闆」。如果你填的每一格都是自己，就代表權責還沒有分下去。第二，如果你發現某一件事，你根本答不出該誰決定，這本身就是診斷：它屬於病因一。第三，把等了幾天也記下來，很多主管算到這裡才發現，真正拖垮團隊的不是某一件大決定，而是一大堆小決定每件多等了兩三天。

寫完之後，數一數三種病因各有幾件。哪一種最多，就代表你的公司目前最需要先治哪一段。

本課的路線：先分權責，再分職位

這門課不是教你怎麼「個人決定得更快」，而是反過來：先把權責分清楚，決策自然不容易卡；再依職位看每一層該怎麼做決定。路線如下：

• 先分權責（第 2 至第 3 講）：第 2 講講當責，每件事最後只能有一個人負責；第 3 講講從組織圖推到核決權限表，每一層能拍板什麼。
• 再依職位講怎麼決定（第 4 至第 7 講）：第 4 講講職位決定視野；第 5 講講第一線員工與班組長；第 6 講講中階主管；第 7 講講高階主管與老闆，只做該你做的決定。
• 最後（第 8 講）：第 8 講由站內的 TongyunAI（通雲AI）協助，把前七講變成決策當責表、核決權限表與各職位的決策守則卡。

先別急著更努力。多數主管發現自己是瓶頸之後，第一個反應是更早起、把週末也拿來批文件。這樣可以撐一陣子，但解決的是今天的積壓，不是結構。員工的產出還會繼續增加，你總有一天追不上。另一個極端也不好：什麼都放手，或什麼都叫 AI 決定。我們要走的是中間那條路：把權責寫清楚，把該你決定的留下，其他的交出去。

這一講的作業很簡單：把上面那張表填完，記下三種病因各有幾件，下一講我們就從病因一和病因三開始處理。

延伸閱讀

• 本站組織藍圖系列：組織圖怎麼畫、權責怎麼對。其中組織圖為什麼會引發內鬥與權責對不上：組織最常見的病，正好對應本講的病因二。

資料出處：McKinsey & Company，〈Three keys to faster, better decisions〉；Atlassian，《State of Teams 2026》；Harvard Business Review，2026 年 5 月，Fosslien 與 West Duffy，〈Managers Are Struggling to Keep Up with the AI Productivity Boom〉（本文僅引用其論點與受訪者一句話，全文需訂閱）。情境為綜合改寫，非特定個案；金額與天數為示例，請依公司規模調整。