從組織圖到核決權限表：每一層能拍板什麼

春武里一家台資五金工廠，包裝組組長阿龍發現封箱膠帶只剩兩捲，要補一批，總價 1,800 銖。他在請購單上寫好品名、數量，交給課長；課長簽了字，轉給經理；經理看了一眼，說：「採購一律要老闆看過。」單子送到老闆手上，老闆剛好在中國出差，三天後才回覆。這三天，包裝線靠著跟隔壁線借來的半捲膠帶撐著。

這間工廠的組織圖很漂亮：組長、課長、經理、總經理，每個框框都有人，每條線都連得清清楚楚。問題是，組織圖只畫了「誰管誰」，沒有畫「誰能決定什麼」。阿龍的上面有三層主管，可是沒有任何一層知道自己可以為 1,800 銖的採購說「好」。權力沒有隨著組織圖分下去，全部留在老闆身上。

前兩講我們談過：決策卡住，常是因為沒人有權、有權的人不敢，或好幾個人都有權（第 1 講）；而每一件事最後只能有一個當責的人（第 2 講）。這一講要做的事，是把「一件事一個當責的人」鋪滿整張組織圖：每一層主管，到底能拍板什麼？答案要寫成一張表，叫做核決權限表。

核決權限表：把「誰能決定什麼」寫成一張表

核決權限表（英文通稱 Delegation of Authority，泰文是 ตารางอำนาจอนุมัติ）的結構很簡單：一個方向放「事項」，另一個方向放「金額或風險門檻」，再對照每一個層級，在格子裡標出這一層對這件事扮演什麼角色。四種角色就夠用：

• 擬議：提出方案與建議的人，通常是最接近事情的人。
• 審核：檢查內容有沒有漏洞、預算夠不夠，可以退回，但不是最後拍板的人。
• 核准：最後說「好」或「不好」的人。每一列只能有一個核准人，這就是第 2 講說的「一個當責」。
• 知會：事後讓他知道，他不需要點頭，也不需要等。

這不是什麼新發明。Society for Corporate Governance 2025 年的調查顯示，約 79% 的企業有正式或書面的授權政策。換句話說，大多數企業早就把「誰能核准什麼」寫下來了；還停在「老闆記在腦袋裡」的公司，其實是少數。

一張可以照抄的示例表

下面是一間中型貿易兼製造公司的示例。表中的金額純屬示例，請依公司規模調整，不是法定標準，也不是業界標準。層級由低到高為組長、課長、經理、總經理、老闆（董事）；破折號代表這一層不需要參與。

讀這張表的時候，先看每一列的「核准」落在哪一層。採購 2,000 銖以下，組長自己核准，課長只是知會；2,000 至 50,000 銖，課長核准；50,000 至 500,000 銖，經理核准；一直到 500,000 銖以上才到總經理，老闆只是被告知。折扣、退貨、加班、請假也是同樣的邏輯：越是常發生、金額越小、後果越容易收拾的事，核准人越靠近第一線。

再看有「老闆」欄出現「核准」的地方，只有兩處：編制外新增人力，以及超過金額或期限的合約。這兩類事，都是會改變公司成本結構、拉長承諾期間的決定，才值得老闆親自點頭。其餘十幾列，老闆最多是「知會」，不必等他。

設計核決權限表的四個原則

表可以照抄，但要用得好，要守四個原則。這四個原則都是從「速度」的角度出發。

原則一：每一列的核准人，盡量不是老闆

老闆是全公司最稀缺的決策資源。他每天只有那麼多小時，每多一列需要他核准，就多一條會排隊的線。寫表的時候可以對自己問一句：這一列，真的非老闆不可嗎？如果答案是「他比較放心」，那就是還沒信任好，不是制度需要。把門檻往上拉，留下真正有重大後果的事給老闆。

原則二：同一筆最多三關

一筆採購從擬議到核准，經手的審核與核准合計不要超過三關。看示例表，沒有任何一列需要超過「審核加核准」兩關，再加一個知會。關卡越多，單據在每個人桌上等待的時間就越長，而且每一關都會假設「後面還有人把關」，反而每一關都看得比較鬆。與其多簽幾個名字，不如把核准人想清楚。

原則三：核准人不在時，要有代理人

表裡每一個「核准」的格子，都要有一位寫在紙上的代理人，以及代理人的額度。通常代理額度比本人更保守。常見做法是：課長不在，由同部門另一位課長或經理代理，額度不變；經理不在，由總經理代理。沒有寫代理人，等於把「不在」的那幾天變成一堵牆。至於代理授權怎麼防弊、怎麼留紀錄，是內控角度的主題，《授權體系：老闆不在公司也能轉》有完整的說明，想看內控面的讀者可以接著讀。

原則四：知會不等於核准，知會的人不必回覆

很多公司的流程，被「副知」卡住了：寄給某人「知會」，卻默默等他回覆才敢往下走。知會的意思是「讓你知道」，不是「請你同意」。表上標知會的人，收到訊息即可，流程不必停下來等他。如果某位主管習慣對每封知會信回「請再確認」，那就代表這一格該改成審核，或乾脆拿掉。

四類決策，對應到哪一層

McKinsey 把企業決策分成四類：大賭注決策（不常見、高風險）、跨部門決策（常見、高風險，例如定價、供應鏈）、授權決策（常見、低風險，個人或小組即可處理）、臨時決策（不常見、低風險）。這個分類剛好可以用來決定，每一類決策該放在表上的哪一層。

• 授權決策常見、風險低，是表中占最多列數的一類。它們應該放在基層，最好組長、課長就能核准，上面的人只是被知會。示例表裡的小額採購、退貨、加班、請假，幾乎都屬於這一類。
• 跨部門決策最容易卡住，因為每個部門都覺得自己有發言權。解法是為每一類跨部門決定指定一位拍板人。Bain 的 RAPID 工具裡，這個角色叫 D（Decide），其他人提供意見或負責執行，但不是人人都有否決權。第 6 講會詳細講跨部門決定怎麼做，這裡只要記得：表上的「核准」，就是這個 D。
• 大賭注決策不常出現，但一旦出錯代價很大，例如併購、設新廠、關閉產線。它們適合放在總經理或老闆那一層，而且多半不需要寫進例行的權限表，而是每次個案處理。
• 臨時決策不常見也不嚴重，不必為它們寫進表。誰先遇到誰處理，事後留一行紀錄即可。

如果你在表上發現，某幾列的核准人是老闆，卻屬於「授權決策」那一類，那很可能就是效率被拖慢的地方。把它往下調。

順帶一提，「授權」本身有哪些層次，例如照做、做完回報、先問再做、你決定，我們在現代管理學精要的《授權不是甩鍋：權責對等的四個層級》已經講過，這裡不重複。本講的重點不是層級的名字，而是把層級落在具體事項上。

泰國實務：兩張不同的「誰能簽」

在泰國經營公司，有一個很容易搞混的地方：公司內部的核決權限表，跟公司對外的簽字權限，是兩回事。

公司的登記證明（หนังสือรับรองบริษัท）上，會載明哪幾位董事是「有權簽字董事」（กรรมการผู้มีอำนาจลงนาม），以及簽字的方式，例如是否需要兩位董事共同簽署、是否要蓋公司章。這決定了公司對外，也就是對客戶、供應商、銀行、政府機關，誰能代表公司簽約。而公司內部的核決權限表，決定的是內部誰能批准一件事、例如「採購 50,000 至 500,000 銖由經理核准」。

兩者的關係是這樣：內部授權經理核准一筆採購，是內部的決定，不代表經理就能以公司名義對外簽下合約。合約要有效地約束公司，對外仍要由登記上有權簽字的董事，依登記載明的方式簽署。所以示例表的最後兩列，才特別寫「合約簽署（內部核准）」：先走內部核准，確認公司同意；再由有權簽字董事對外簽。實際的簽字方式，請以您公司最新的登記證明為準，有疑問時向會計師或律師確認。

把兩張表分開想，就不會出現兩種常見的錯誤：一種是「經理核准了，就直接簽下去」；另一種是「對外要董事簽，所以內部什麼事都要董事核准」。前者可能讓合約的效力出現爭議，後者則讓董事成為每件事的瓶頸。

本週就能做的一步

不必一次畫完整張表。挑一個最近讓你覺得「這種事怎麼還要我簽」的事項，例如小額採購。用下面三個問題寫成一列：這件事的金額或風險分幾級？每一級由哪一層核准？核准人不在時，誰代理？寫完，貼到群組，讓相關的組長與課長看到。下一次他們遇到這類事，就知道自己可以直接說「好」。

表畫好之後，會冒出另一個問題：一件事到底該放在哪一層？有的事看起來金額很小，卻會影響整季的客戶關係；有的事看起來很大，其實基層就看得最清楚。下一講，我們從職位的視野來回答這個問題：基層看週、主管看季、高階看年。第 4 講：職位決定視野，我們下一講見。

資料出處：McKinsey〈Three keys to faster, better decisions〉及 De Smet 等人的決策分類；Bain 決策效能研究與 RAPID 工具；Society for Corporate Governance 2025 年授權政策調查。示例表中的金額、層級與門檻為編輯示例，請依公司規模調整，非法定或業界標準。登記與簽字權限的實際規定，請洽會計師或律師確認。本文為一般性知識整理，不構成法律意見。