部門目標與橫向對齊：為什麼大家都達標，公司卻在虧錢

星期二早上，業務部接到一張急單：老客戶臨時加量，交期壓在兩週內。業務主管很開心，這一單簽下去，季度營收目標就穩了。

生產部知道消息的時候是星期三下午。要在兩週內交，等於把原本排好的三張單全部往後推，還得開兩個週末的加班。生產主管在會議上把話講得很難聽：「業務都不問我們排得下排不下就答應，你們的獎金是我們加班加出來的。」

品保夾在中間。加班趕出來的批次，抽驗比例照規定不能少，但人力就那些。最後的處理方式是「先出貨、報告後補」。三週後客戶來信客訴，追下去才發現那一批的檢驗紀錄有兩頁是事後補登的。

年底結算，這三個部門的 KPI 全部達標。業務超額 8%，生產的達交率 96%，品保的客訴件數也在容許值內。而公司這一年，毛利率掉了 3 個百分點。

沒有人做錯事。每一個人都在認真完成公司交代給他的那件事。

上一講的關鍵任務，現在要拆下去了

上一講你做出了年度計劃一頁紙：今年 3 到 5 個關鍵任務，每一個都掛回策略地圖上的某一格。那份計劃現在要拆給部門——這一講不是教你怎麼拆，拆本身不難。這一講要告訴你的是：拆完之後會發生什麼事，以及怎麼在它發生之前先處理掉。

因為目標一旦拆下去，它就不只是一個數字了。它會變成一股力量，推著那個部門的人往某個方向做決定。而三股力量同時往三個方向推，公司就會被撕開。

為什麼全部達標，公司卻在虧錢

先把上面那張急單的帳算清楚。

業務被交付的是「營收成長」，所以他遇到急單的第一反應是接。這個反應完全正確——你給他的指標就是這樣寫的，他要是不接，才是失職。

生產被交付的是「達交率」，所以他的第一反應是保住已經承諾的三張單的交期。他把加班排下去、把急單插進來，最後 96% 達標。他也沒錯。

品保被交付的是「客訴件數」，而客訴是三週後才會發生的事。當下他面對的壓力是「不要卡住出貨」。他選擇先放行、報告後補，在他的指標裡看不出任何代價。

把三個人的決定加起來，公司付出的是：兩個週末的加班費、三張單被延後造成的隱性成本、一次客訴的處理成本、以及一份不完整的檢驗紀錄——最後這一項在客戶驗廠時可能讓你付出更大的代價。

這些成本沒有出現在任何一個部門的指標上。它們掉進了指標與指標之間的縫隙。而本位主義不是人品問題，它是設計出來的：當一個人的評價只看他自己那一格，他就會理性地把成本推到別人那一格去。

拆目標的三個原則

要讓部門接得住，拆的時候有三件事必須做到。

第一，每個部門目標都要能指回公司目標的哪一格。指不回去的，就是慣性目標——去年有所以今年也有，沒有人記得它當初是為了什麼。這種目標最危險，因為它會消耗真實的資源去換一個沒有人需要的數字。這一步的做法很簡單：把每個部門目標旁邊空一欄，寫上它對應策略地圖的哪一格。寫不出來的當場刪掉或重寫。

第二，一個目標旁邊要配一個「不能犧牲的東西」。這是防本位主義最有效的一招。業務的目標是營收成長，那就在旁邊寫上「且毛利率不低於 X%」；生產的目標是達交率，旁邊寫上「且加班時數不超過 Y 小時」；品保的目標是客訴件數，旁邊寫上「且檢驗紀錄當批完成率 100%」。

這個配對的作用是：把別人的成本，寫進你自己的指標裡。做不到的話，每個人都只會優化自己那一格。

第三，拆到職位，不要停在部門。部門目標掛在牆上，是全體的事，也就是沒有人的事。要拆到「這一格是誰的」——不是誰負責督導，是誰早上會因為這個數字而改變今天的做法。拆不到人的目標，年底一定是無主的。

橫向對齊：讓衝突提早到會議桌上

三個原則做完，衝突不會消失。它只是從「出貨那天才爆」變成「可以在會議桌上先吵」——而這就是全部的差別。

做法是一場會，一年一次，在年度計劃定案之後、正式下達之前開。與會的是所有部門主管，不是老闆對主管一對一。桌上放的是下面這張表。