การรับเข้าทำงานและค่าตอบแทน ทำให้ทายาทรุ่นสองนั่งได้อย่างเต็มภาคภูมิ

เดือนมิถุนายนปีนั้น ลูกชายคนเล็กเรียนจบปริญญาโทจากอเมริกากลับมา เริ่มงานวันที่หนึ่งกรกฎาคม บนนามบัตรพิมพ์ว่า รองกรรมการผู้จัดการ ประกาศติดอยู่ข้างเครื่องตอกบัตร มีข้อความบรรทัดเดียวว่า มีผลตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป

ผู้จัดการโรงงานแซ่เฉิน อยู่กับเจ้าของมายี่สิบสองปี ตั้งแต่สมัยที่ยังเช่าโรงงานหลังคาสังกะสี เครื่องจักรทุกตัวเขาเป็นคนปรับตั้งเองทีละตัว หัวหน้าคนงานคนไทยทุกคนเขาเป็นคนสอนเองทีละคน วันที่ประกาศติดขึ้น เขายืนดูอยู่หน้าเครื่องตอกบัตรประมาณสามวินาที แล้วกลับเข้าห้องประชุมไปประชุมฝ่ายผลิตต่อ ไม่พูดอะไรสักคำ

สามเดือนต่อมาเขายื่นใบลาออก เหตุผลที่เขียนคือมีธุระที่บ้าน ตอนไปเขาพาหัวหน้าคนงานตัวหลักไปด้วยสองคน อีกสามเดือนถัดมา ทั้งสามคนไปโผล่ที่บริษัทคู่แข่งในนิคมอุตสาหกรรมข้าง ๆ บริษัทนั้นมีสายผลิตภัณฑ์ทับซ้อนกับที่นี่ประมาณเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์

จนถึงวันนี้เจ้าของก็ยังรู้สึกน้อยใจ ลูกผมเรียนจบเมืองนอกมา เรียนด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน เขากลับมาเพื่อยกระดับบริษัท ผมทำอะไรผิดต่อเฉินหรือ

ลูกชายคนเล็กก็น้อยใจเหมือนกัน เดือนแรกที่เข้ามาเขาเสนอโครงการปรับปรุงสามเรื่อง ไม่มีเรื่องไหนเดินได้เลย ตอนประชุมทุกคนสุภาพมาก พอเลิกประชุมแล้วก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน อีกครึ่งปีเขาถึงรู้ว่าในโรงงานเรียกเขาลับหลังว่า คุณชายน้อย

ทั้งสองฝ่ายเจ็บ และทั้งสองฝ่ายต่างคิดว่าตัวเองมีเหตุผล ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ใครนิสัยไม่ดี ปัญหาอยู่ที่บริษัทนี้ไม่เคยมีมาตรฐานที่พูดออกมาดัง ๆ ได้ ไม่มีใครตอบได้ว่าเขาเอาอะไรมานั่งตำแหน่งนั้น เมื่อบริษัทให้มาตรฐานไม่ได้ คำอธิบายที่เหลืออยู่อย่างเดียวคือนามสกุล และนามสกุลคือสิ่งที่ลูกน้องเก่าแก่ไล่ตามทั้งชีวิตก็ไม่มีวันทัน

บทที่สามเราแยกสามบทบาทออกจากกันแล้ว เรื่องของครอบครัวคุยในที่ประชุมครอบครัว เรื่องความเป็นเจ้าของคุยในที่ประชุมผู้ถือหุ้น เรื่องของบริษัทคุยในที่ประชุมบริหาร บทนี้จะจัดการกับสองเรื่องที่อ่อนไหวที่สุดใน "เรื่องของบริษัท" นั่นคือ ใครเข้ามาได้ และเข้ามาแล้วรับเงินเท่าไร

ประโยคของดรักเกอร์ ประเมินต้องประเมินที่เป้าหมาย ไม่ใช่ที่ตัวคน

ปี ค.ศ. 1954 ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) เสนอแนวคิดการบริหารตามเป้าหมาย หรือ MBO ไว้ในหนังสือ The Practice of Management วันนี้ฟังดูเป็นเรื่องธรรมดา แต่สิ่งที่ปฏิวัติจริง ๆ ในยุคนั้นคือ มันย้ายเป้าของการประเมินจาก "ตัวคน" ไปไว้ที่ "เป้าหมายที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า"

ก่อนหน้า MBO หัวหน้าประเมินลูกน้องด้วยความรู้สึก คนนี้ขยันพอไหม เชื่อฟังไหม เข้ากับเราได้ไหม วิธีประเมินแบบนี้ในธุรกิจครอบครัวจะเกิดผลข้างเคียงร้ายแรงข้อหนึ่ง เมื่อมาตรฐานคือความรู้สึก และคนประเมินดันเป็นพ่อของคุณเอง ผลออกมาอย่างไรก็ไม่มีใครยอมรับ ลูกได้เกรดเอ คนอื่นจะบอกว่าก็แน่นอนอยู่แล้ว ลูกได้เกรดบี คนอื่นจะบอกว่าทำให้ดูเฉย ๆ ประเมินอย่างไรก็ไม่มีใครเชื่อ

ทางออกที่ MBO ให้กับธุรกิจครอบครัวมีประโยคเดียว ย้ายมาตรฐานไปไว้ข้างหน้า ไปไว้บนกระดาษ ต้นปีตั้งเป้าหมาย ปลายปีเอาเป้าหมายนั้นมาวัด แบบนี้ความชอบธรรมของการประเมินจะไม่ได้มาจาก "ใครเป็นคนประเมิน" อีกต่อไป แต่มาจาก "ตอนแรกเขียนไว้ว่าอย่างไร"

ข้อบัญญัติทุกข้อที่เราจะออกแบบในบทนี้ ทั้งคุณสมบัติการเข้าทำงาน สายการประเมิน และสูตรค่าตอบแทน แท้จริงแล้วคือเรื่องเดียวกัน คือย้ายคำว่า "เอาอะไรมา" จากการเถียงกันบนโต๊ะอาหาร ไปเป็นข้อความหนึ่งบรรทัดในธรรมนูญ บรรทัดนั้นไม่ได้ปกป้องแค่ลูกน้องเก่าแก่ แต่ปกป้องทายาทรุ่นสองเองด้วย เพราะตำแหน่งที่ไม่มีมาตรฐาน นั่งไปก็ถูกตั้งคำถามไปทั้งชีวิต ส่วนตำแหน่งที่มีมาตรฐาน นั่งได้อย่างเต็มภาคภูมิ

คุณสมบัติการเข้าทำงาน เกณฑ์ของคนในครอบครัวต้องสูงกว่าคนอื่น

"คนในครอบครัวควรมีเกณฑ์เข้าทำงานที่สูงกว่าหรือไม่" คำถามนี้ในทางปฏิบัติมีคำตอบที่ค่อนข้างตรงกันคือ ควร และเหตุผลไม่ใช่เพื่อความยุติธรรม แต่เพื่อปกป้องคนที่กำลังจะเข้ามาต่างหาก

เหตุผลง่ายมาก พนักงานใหม่ที่ไม่ใช่คนในครอบครัวเข้ามา ทุกคนจะให้เวลาสังเกตครึ่งปี แต่คนในครอบครัวเข้ามา วันแรกก็ถูกให้คะแนนแล้ว ถ้าเขาไม่มีประวัติการทำงานจากภายนอกที่ตรวจสอบได้มากั้นไว้ข้างหน้า เขาจะต้องใช้ทุกเรื่องในสิบปีข้างหน้าเพื่อพิสูจน์ตัวเอง และพิสูจน์เท่าไรก็ไม่มีวันจบ เกณฑ์ที่สูงกว่าไม่ใช่การลงโทษ แต่คือบัตรผ่านประตูที่ไม่มีใครแย่งไปได้

ธรรมนูญครอบครัวส่วนใหญ่จะเขียนคุณสมบัติการเข้าทำงานไว้ตามนี้ คุณปรับความเข้มให้เข้ากับบ้านคุณได้ แต่แนะนำว่าอย่าตัดข้อไหนออก

• วุฒิการศึกษาหรือคุณวุฒิวิชาชีพ ปริญญาตรีขึ้นไป หรือใบอนุญาตวิชาชีพที่ตำแหน่งนั้นต้องใช้ ถ้าเป็นสายบัญชีการเงินหรือประกันคุณภาพที่มีระบบใบรับรองอยู่แล้ว ให้ระบุใบรับรองไปเลย
• ประสบการณ์จากภายนอก ต้องทำงานในบริษัทภายนอกที่ไม่ใช่กิจการในเครือของครอบครัว ต่อเนื่องสองถึงสามปี และต้องได้รับผลประเมินที่ดีหรือได้เลื่อนตำแหน่งอย่างน้อยหนึ่งครั้ง แค่ "เคยไปอยู่" ยังไม่พอ ประเด็นคือต้องเคยได้รับการยอมรับจากคนนอกบ้าน ข้อนี้มีค่ามากที่สุดในบรรดาทุกข้อ
• ตำแหน่งต้องมีอยู่จริง ตำแหน่งนี้ต้องอยู่ในผังองค์กรก่อนที่เขาจะกลับมา และมีขอบเขตความรับผิดชอบชัดเจน ไม่ใช่สร้างตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการขึ้นมาเพื่อเขาคนเดียว
• ขั้นตอนสัมภาษณ์เหมือนคนอื่น ส่งประวัติ สัมภาษณ์ ตกลงเงื่อนไข ครบทุกด่าน และในคณะสัมภาษณ์ต้องมีผู้บริหารที่ไม่ใช่คนในครอบครัวอย่างน้อยหนึ่งคน โดยคนคนนั้นมีสิทธิ์ยับยั้ง ข้อนี้ต้องใช้ความกล้าในการเขียนลงไป แต่มันคือประโยคที่สร้างความไว้วางใจได้มากที่สุดในทั้งฉบับ
• เงินเดือนเริ่มต้นและระดับตำแหน่งเท่ากับคนระดับเดียวกัน เข้ามาเป็นหัวหน้าแผนกก็รับเงินเดือนของหัวหน้าแผนก ไม่บวกเพิ่มเพราะนามสกุล และไม่หักลดเพราะกลัวคนครหา
• ช่วงทดลองงานเหมือนกัน ระยะทดลองงานเท่ากัน เกณฑ์การบรรจุเท่ากัน

สำหรับบริษัทไต้หวันในประเทศไทยมีอีกข้อที่ต้องระวังเป็นพิเศษ อย่าปล่อยให้เรื่องภาษาและประสบการณ์ในพื้นที่เป็นแค่ความคาดหวังลอย ๆ ให้เขียนลงไปในคุณสมบัติ ทายาทรุ่นสองที่กลับมาคุมพนักงานคนไทยร้อยแปดสิบคน ถ้าภาษาไทยหยุดอยู่แค่ระดับทักทาย ในทางปฏิบัติเป็นผู้นำไม่ได้ แทนที่จะปล่อยให้ผู้จัดการบ่นลับหลังว่าผู้บริหารคุยกับหน้างานไม่รู้เรื่อง สู้เขียนในข้อบัญญัติให้ชัดว่า ผู้ดำรงตำแหน่งที่ต้องบังคับบัญชาพนักงานหน้างานโดยตรง ต้องมีความสามารถสื่อสารภาษาไทยในระดับที่ปฏิบัติงานได้ หรือต้องมีภายในหนึ่งปีนับแต่วันเริ่มงาน เขียนลงไป มันจะกลายเป็นเป้าหมายที่ทุกคนช่วยกันสนับสนุนได้ ไม่เขียน มันจะเป็นเสียงซุบซิบลับหลังตลอดไป

ยังมีรายละเอียดที่มักถูกมองข้ามอีกข้อ ตกลงกันให้ชัดว่าเริ่มจากตรงไหน ข้อพิพาทของหลายครอบครัวไม่ได้อยู่ที่คุณสมบัติ แต่อยู่ที่จุดตั้งต้น ทายาทควรเริ่มจากระดับปฏิบัติการ หรือเข้าระดับกลางได้เลย ทั้งสองแบบมีคนทำและทำสำเร็จทั้งคู่ ประเด็นคือต้องตกลงกันไว้ก่อนและอธิบายเหตุผลให้ชัด ไม่ใช่รอให้คนมาถึงแล้วค่อยตัดสินใจกันสด ๆ

ใครประเมินเขา พ่อประเมินลูก เท่ากับไม่ได้ประเมิน

เข้ามาแล้ว กับระเบิดลูกที่สองคือการประเมินผลงาน และระเบิดลูกนี้ถูกเหยียบบ่อยกว่าเรื่องคุณสมบัติ เพราะมันมาปีละครั้งทุกปี

โครงสร้างที่ผิดพลาดและพบบ่อยที่สุดคือ ลูกชายเป็นรองกรรมการผู้จัดการ รายงานตรงต่อประธานกรรมการซึ่งก็คือพ่อ และการประเมินประจำปีทำโดยประธานกรรมการ โครงสร้างนี้บนกระดาษดูปกติมาก แต่ในความเป็นจริงเท่ากับไม่มีการประเมิน เพราะผู้ประเมินกับผู้ถูกประเมินใช้โต๊ะอาหารเย็นร่วมกัน และมีผลประโยชน์ระยะยาวร่วมกัน ผลออกมาดี คนอื่นไม่เชื่อ ผลออกมาแย่ ก็ไม่มีใครบังคับใช้ได้

สิ่งที่ธรรมนูญครอบครัวต้องจัดการไม่ใช่ว่าประเมินเข้มหรือไม่เข้ม แต่คือความชอบธรรมของการประเมินมาจากไหน สี่ข้อนี้พอแล้ว

1. ให้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงเป็นผู้ประเมิน แม้ว่าคนนั้นจะไม่ได้ใช้นามสกุลเดียวกับคุณ ถ้าผู้บังคับบัญชาของทายาทเป็นผู้บริหารมืออาชีพ ก็ให้ผู้บริหารคนนั้นเป็นคนให้เกรด ข้อนี้คือจุดที่วัดกันจริง ๆ ว่าผู้บริหารมืออาชีพมีอำนาจจริงหรือไม่ ถ้าเขาแม้แต่เกรดยังให้ไม่ได้ ทุกคนในบริษัทก็รู้ว่าเขาไม่มีอำนาจ
2. บุพการีสายตรงต้องหลีกเลี่ยง พ่อแม่ไม่เป็นผู้ประเมินโดยตรงของลูก ถ้าทำไม่ได้ก็ปรับสายบังคับบัญชา อย่าให้ทายาทรายงานตรงต่อพ่อแม่ ในธุรกิจขนาดกลางและเล็กฟังดูยาก แต่ในทางปฏิบัติแค่วางผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการหรือผู้จัดการโรงงานไว้ตรงกลางก็จบแล้ว และยังแก้ปัญหาการสร้างทีมผู้สืบทอดไปพร้อมกันด้วย
3. ผลการประเมินต้องมีสายตาที่สามทบทวน ผลประเมินประจำปีของคนในครอบครัว ต้องส่งให้คณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน กรรมการจากภายนอก หรือสมาชิกอิสระที่ที่ประชุมครอบครัวแต่งตั้ง ทบทวนก่อนจึงจะมีผล "คนที่ไม่มีนามสกุลนี้" ไม่จำเป็นต้องมีอำนาจมากมาย ขอแค่เขามีตัวตนอยู่ การประเมินก็จะถูกเขียนอย่างจริงจัง
4. ตัวชี้วัดต้องเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรตั้งแต่ต้นปี นี่คือ MBO ต้นปีเขียนเป้าหมายลงไป ทั้งสองฝ่ายลงนาม ปลายปีเอาออกมาวัด ห้ามคิดตัวชี้วัดขึ้นมาตอนปลายปี เพราะนั่นคือสาเหตุที่การประเมินในครอบครัวลงเอยด้วยการถกเถียงด้วยอารมณ์ทุกครั้ง