การรับเข้าทำงานและค่าตอบแทน ทำให้ทายาทรุ่นสองนั่งได้อย่างเต็มภาคภูมิ

เดือนมิถุนายนปีนั้น ลูกชายคนเล็กเรียนจบปริญญาโทจากอเมริกากลับมา เริ่มงานวันที่หนึ่งกรกฎาคม บนนามบัตรพิมพ์ว่า รองกรรมการผู้จัดการ ประกาศติดอยู่ข้างเครื่องตอกบัตร มีข้อความบรรทัดเดียวว่า มีผลตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป

ผู้จัดการโรงงานแซ่เฉิน อยู่กับเจ้าของมายี่สิบสองปี ตั้งแต่สมัยที่ยังเช่าโรงงานหลังคาสังกะสี เครื่องจักรทุกตัวเขาเป็นคนปรับตั้งเองทีละตัว หัวหน้าคนงานคนไทยทุกคนเขาเป็นคนสอนเองทีละคน วันที่ประกาศติดขึ้น เขายืนดูอยู่หน้าเครื่องตอกบัตรประมาณสามวินาที แล้วกลับเข้าห้องประชุมไปประชุมฝ่ายผลิตต่อ ไม่พูดอะไรสักคำ

สามเดือนต่อมาเขายื่นใบลาออก เหตุผลที่เขียนคือมีธุระที่บ้าน ตอนไปเขาพาหัวหน้าคนงานตัวหลักไปด้วยสองคน อีกสามเดือนถัดมา ทั้งสามคนไปโผล่ที่บริษัทคู่แข่งในนิคมอุตสาหกรรมข้าง ๆ บริษัทนั้นมีสายผลิตภัณฑ์ทับซ้อนกับที่นี่ประมาณเจ็ดสิบเปอร์เซ็นต์

จนถึงวันนี้เจ้าของก็ยังรู้สึกน้อยใจ ลูกผมเรียนจบเมืองนอกมา เรียนด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน เขากลับมาเพื่อยกระดับบริษัท ผมทำอะไรผิดต่อเฉินหรือ

ลูกชายคนเล็กก็น้อยใจเหมือนกัน เดือนแรกที่เข้ามาเขาเสนอโครงการปรับปรุงสามเรื่อง ไม่มีเรื่องไหนเดินได้เลย ตอนประชุมทุกคนสุภาพมาก พอเลิกประชุมแล้วก็ไม่มีอะไรเปลี่ยน อีกครึ่งปีเขาถึงรู้ว่าในโรงงานเรียกเขาลับหลังว่า คุณชายน้อย

ทั้งสองฝ่ายเจ็บ และทั้งสองฝ่ายต่างคิดว่าตัวเองมีเหตุผล ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ใครนิสัยไม่ดี ปัญหาอยู่ที่บริษัทนี้ไม่เคยมีมาตรฐานที่พูดออกมาดัง ๆ ได้ ไม่มีใครตอบได้ว่าเขาเอาอะไรมานั่งตำแหน่งนั้น เมื่อบริษัทให้มาตรฐานไม่ได้ คำอธิบายที่เหลืออยู่อย่างเดียวคือนามสกุล และนามสกุลคือสิ่งที่ลูกน้องเก่าแก่ไล่ตามทั้งชีวิตก็ไม่มีวันทัน

บทที่สามเราแยกสามบทบาทออกจากกันแล้ว เรื่องของครอบครัวคุยในที่ประชุมครอบครัว เรื่องความเป็นเจ้าของคุยในที่ประชุมผู้ถือหุ้น เรื่องของบริษัทคุยในที่ประชุมบริหาร บทนี้จะจัดการกับสองเรื่องที่อ่อนไหวที่สุดใน "เรื่องของบริษัท" นั่นคือ ใครเข้ามาได้ และเข้ามาแล้วรับเงินเท่าไร

ประโยคของดรักเกอร์ ประเมินต้องประเมินที่เป้าหมาย ไม่ใช่ที่ตัวคน

ปี ค.ศ. 1954 ปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) เสนอแนวคิดการบริหารตามเป้าหมาย หรือ MBO ไว้ในหนังสือ The Practice of Management วันนี้ฟังดูเป็นเรื่องธรรมดา แต่สิ่งที่ปฏิวัติจริง ๆ ในยุคนั้นคือ มันย้ายเป้าของการประเมินจาก "ตัวคน" ไปไว้ที่ "เป้าหมายที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า"

ก่อนหน้า MBO หัวหน้าประเมินลูกน้องด้วยความรู้สึก คนนี้ขยันพอไหม เชื่อฟังไหม เข้ากับเราได้ไหม วิธีประเมินแบบนี้ในธุรกิจครอบครัวจะเกิดผลข้างเคียงร้ายแรงข้อหนึ่ง เมื่อมาตรฐานคือความรู้สึก และคนประเมินดันเป็นพ่อของคุณเอง ผลออกมาอย่างไรก็ไม่มีใครยอมรับ ลูกได้เกรดเอ คนอื่นจะบอกว่าก็แน่นอนอยู่แล้ว ลูกได้เกรดบี คนอื่นจะบอกว่าทำให้ดูเฉย ๆ ประเมินอย่างไรก็ไม่มีใครเชื่อ

ทางออกที่ MBO ให้กับธุรกิจครอบครัวมีประโยคเดียว ย้ายมาตรฐานไปไว้ข้างหน้า ไปไว้บนกระดาษ ต้นปีตั้งเป้าหมาย ปลายปีเอาเป้าหมายนั้นมาวัด แบบนี้ความชอบธรรมของการประเมินจะไม่ได้มาจาก "ใครเป็นคนประเมิน" อีกต่อไป แต่มาจาก "ตอนแรกเขียนไว้ว่าอย่างไร"

ข้อบัญญัติทุกข้อที่เราจะออกแบบในบทนี้ ทั้งคุณสมบัติการเข้าทำงาน สายการประเมิน และสูตรค่าตอบแทน แท้จริงแล้วคือเรื่องเดียวกัน คือย้ายคำว่า "เอาอะไรมา" จากการเถียงกันบนโต๊ะอาหาร ไปเป็นข้อความหนึ่งบรรทัดในธรรมนูญ บรรทัดนั้นไม่ได้ปกป้องแค่ลูกน้องเก่าแก่ แต่ปกป้องทายาทรุ่นสองเองด้วย เพราะตำแหน่งที่ไม่มีมาตรฐาน นั่งไปก็ถูกตั้งคำถามไปทั้งชีวิต ส่วนตำแหน่งที่มีมาตรฐาน นั่งได้อย่างเต็มภาคภูมิ

คุณสมบัติการเข้าทำงาน เกณฑ์ของคนในครอบครัวต้องสูงกว่าคนอื่น

"คนในครอบครัวควรมีเกณฑ์เข้าทำงานที่สูงกว่าหรือไม่" คำถามนี้ในทางปฏิบัติมีคำตอบที่ค่อนข้างตรงกันคือ ควร และเหตุผลไม่ใช่เพื่อความยุติธรรม แต่เพื่อปกป้องคนที่กำลังจะเข้ามาต่างหาก

เหตุผลง่ายมาก พนักงานใหม่ที่ไม่ใช่คนในครอบครัวเข้ามา ทุกคนจะให้เวลาสังเกตครึ่งปี แต่คนในครอบครัวเข้ามา วันแรกก็ถูกให้คะแนนแล้ว ถ้าเขาไม่มีประวัติการทำงานจากภายนอกที่ตรวจสอบได้มากั้นไว้ข้างหน้า เขาจะต้องใช้ทุกเรื่องในสิบปีข้างหน้าเพื่อพิสูจน์ตัวเอง และพิสูจน์เท่าไรก็ไม่มีวันจบ เกณฑ์ที่สูงกว่าไม่ใช่การลงโทษ แต่คือบัตรผ่านประตูที่ไม่มีใครแย่งไปได้

ธรรมนูญครอบครัวส่วนใหญ่จะเขียนคุณสมบัติการเข้าทำงานไว้ตามนี้ คุณปรับความเข้มให้เข้ากับบ้านคุณได้ แต่แนะนำว่าอย่าตัดข้อไหนออก

• วุฒิการศึกษาหรือคุณวุฒิวิชาชีพ ปริญญาตรีขึ้นไป หรือใบอนุญาตวิชาชีพที่ตำแหน่งนั้นต้องใช้ ถ้าเป็นสายบัญชีการเงินหรือประกันคุณภาพที่มีระบบใบรับรองอยู่แล้ว ให้ระบุใบรับรองไปเลย
• ประสบการณ์จากภายนอก ต้องทำงานในบริษัทภายนอกที่ไม่ใช่กิจการในเครือของครอบครัว ต่อเนื่องสองถึงสามปี และต้องได้รับผลประเมินที่ดีหรือได้เลื่อนตำแหน่งอย่างน้อยหนึ่งครั้ง แค่ "เคยไปอยู่" ยังไม่พอ ประเด็นคือต้องเคยได้รับการยอมรับจากคนนอกบ้าน ข้อนี้มีค่ามากที่สุดในบรรดาทุกข้อ
• ตำแหน่งต้องมีอยู่จริง ตำแหน่งนี้ต้องอยู่ในผังองค์กรก่อนที่เขาจะกลับมา และมีขอบเขตความรับผิดชอบชัดเจน ไม่ใช่สร้างตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการขึ้นมาเพื่อเขาคนเดียว
• ขั้นตอนสัมภาษณ์เหมือนคนอื่น ส่งประวัติ สัมภาษณ์ ตกลงเงื่อนไข ครบทุกด่าน และในคณะสัมภาษณ์ต้องมีผู้บริหารที่ไม่ใช่คนในครอบครัวอย่างน้อยหนึ่งคน โดยคนคนนั้นมีสิทธิ์ยับยั้ง ข้อนี้ต้องใช้ความกล้าในการเขียนลงไป แต่มันคือประโยคที่สร้างความไว้วางใจได้มากที่สุดในทั้งฉบับ
• เงินเดือนเริ่มต้นและระดับตำแหน่งเท่ากับคนระดับเดียวกัน เข้ามาเป็นหัวหน้าแผนกก็รับเงินเดือนของหัวหน้าแผนก ไม่บวกเพิ่มเพราะนามสกุล และไม่หักลดเพราะกลัวคนครหา
• ช่วงทดลองงานเหมือนกัน ระยะทดลองงานเท่ากัน เกณฑ์การบรรจุเท่ากัน

สำหรับบริษัทไต้หวันในประเทศไทยมีอีกข้อที่ต้องระวังเป็นพิเศษ อย่าปล่อยให้เรื่องภาษาและประสบการณ์ในพื้นที่เป็นแค่ความคาดหวังลอย ๆ ให้เขียนลงไปในคุณสมบัติ ทายาทรุ่นสองที่กลับมาคุมพนักงานคนไทยร้อยแปดสิบคน ถ้าภาษาไทยหยุดอยู่แค่ระดับทักทาย ในทางปฏิบัติเป็นผู้นำไม่ได้ แทนที่จะปล่อยให้ผู้จัดการบ่นลับหลังว่าผู้บริหารคุยกับหน้างานไม่รู้เรื่อง สู้เขียนในข้อบัญญัติให้ชัดว่า ผู้ดำรงตำแหน่งที่ต้องบังคับบัญชาพนักงานหน้างานโดยตรง ต้องมีความสามารถสื่อสารภาษาไทยในระดับที่ปฏิบัติงานได้ หรือต้องมีภายในหนึ่งปีนับแต่วันเริ่มงาน เขียนลงไป มันจะกลายเป็นเป้าหมายที่ทุกคนช่วยกันสนับสนุนได้ ไม่เขียน มันจะเป็นเสียงซุบซิบลับหลังตลอดไป

ยังมีรายละเอียดที่มักถูกมองข้ามอีกข้อ ตกลงกันให้ชัดว่าเริ่มจากตรงไหน ข้อพิพาทของหลายครอบครัวไม่ได้อยู่ที่คุณสมบัติ แต่อยู่ที่จุดตั้งต้น ทายาทควรเริ่มจากระดับปฏิบัติการ หรือเข้าระดับกลางได้เลย ทั้งสองแบบมีคนทำและทำสำเร็จทั้งคู่ ประเด็นคือต้องตกลงกันไว้ก่อนและอธิบายเหตุผลให้ชัด ไม่ใช่รอให้คนมาถึงแล้วค่อยตัดสินใจกันสด ๆ

ใครประเมินเขา พ่อประเมินลูก เท่ากับไม่ได้ประเมิน

เข้ามาแล้ว กับระเบิดลูกที่สองคือการประเมินผลงาน และระเบิดลูกนี้ถูกเหยียบบ่อยกว่าเรื่องคุณสมบัติ เพราะมันมาปีละครั้งทุกปี

โครงสร้างที่ผิดพลาดและพบบ่อยที่สุดคือ ลูกชายเป็นรองกรรมการผู้จัดการ รายงานตรงต่อประธานกรรมการซึ่งก็คือพ่อ และการประเมินประจำปีทำโดยประธานกรรมการ โครงสร้างนี้บนกระดาษดูปกติมาก แต่ในความเป็นจริงเท่ากับไม่มีการประเมิน เพราะผู้ประเมินกับผู้ถูกประเมินใช้โต๊ะอาหารเย็นร่วมกัน และมีผลประโยชน์ระยะยาวร่วมกัน ผลออกมาดี คนอื่นไม่เชื่อ ผลออกมาแย่ ก็ไม่มีใครบังคับใช้ได้

สิ่งที่ธรรมนูญครอบครัวต้องจัดการไม่ใช่ว่าประเมินเข้มหรือไม่เข้ม แต่คือความชอบธรรมของการประเมินมาจากไหน สี่ข้อนี้พอแล้ว

1. ให้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงเป็นผู้ประเมิน แม้ว่าคนนั้นจะไม่ได้ใช้นามสกุลเดียวกับคุณ ถ้าผู้บังคับบัญชาของทายาทเป็นผู้บริหารมืออาชีพ ก็ให้ผู้บริหารคนนั้นเป็นคนให้เกรด ข้อนี้คือจุดที่วัดกันจริง ๆ ว่าผู้บริหารมืออาชีพมีอำนาจจริงหรือไม่ ถ้าเขาแม้แต่เกรดยังให้ไม่ได้ ทุกคนในบริษัทก็รู้ว่าเขาไม่มีอำนาจ
2. บุพการีสายตรงต้องหลีกเลี่ยง พ่อแม่ไม่เป็นผู้ประเมินโดยตรงของลูก ถ้าทำไม่ได้ก็ปรับสายบังคับบัญชา อย่าให้ทายาทรายงานตรงต่อพ่อแม่ ในธุรกิจขนาดกลางและเล็กฟังดูยาก แต่ในทางปฏิบัติแค่วางผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการหรือผู้จัดการโรงงานไว้ตรงกลางก็จบแล้ว และยังแก้ปัญหาการสร้างทีมผู้สืบทอดไปพร้อมกันด้วย
3. ผลการประเมินต้องมีสายตาที่สามทบทวน ผลประเมินประจำปีของคนในครอบครัว ต้องส่งให้คณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน กรรมการจากภายนอก หรือสมาชิกอิสระที่ที่ประชุมครอบครัวแต่งตั้ง ทบทวนก่อนจึงจะมีผล "คนที่ไม่มีนามสกุลนี้" ไม่จำเป็นต้องมีอำนาจมากมาย ขอแค่เขามีตัวตนอยู่ การประเมินก็จะถูกเขียนอย่างจริงจัง
4. ตัวชี้วัดต้องเขียนเป็นลายลักษณ์อักษรตั้งแต่ต้นปี นี่คือ MBO ต้นปีเขียนเป้าหมายลงไป ทั้งสองฝ่ายลงนาม ปลายปีเอาออกมาวัด ห้ามคิดตัวชี้วัดขึ้นมาตอนปลายปี เพราะนั่นคือสาเหตุที่การประเมินในครอบครัวลงเอยด้วยการถกเถียงด้วยอารมณ์ทุกครั้ง

ยังมีอีกข้อที่ยากที่สุดแต่ต้องเขียน ถ้าไม่ถึงเป้าจะทำอย่างไร ต้องเขียนไว้ก่อนที่เขาจะเข้ามาทำงาน คนในครอบครัวที่ประเมินไม่ผ่านเกณฑ์สองปีติดต่อกัน ให้ปฏิบัติเช่นเดียวกับพนักงานที่ไม่ใช่คนในครอบครัว อาจเป็นการย้ายตำแหน่ง อาจเป็นการลดระดับ หรืออาจเป็นการออกจากทีมบริหารแล้วกลับไปเป็นผู้ถือหุ้นอย่างเดียว เขียนข้อนี้ตอนที่เขายังไม่กลับมา นั่นคือระบบ รอให้เรื่องเกิดแล้วค่อยมาคุย นั่นคือความขัดแย้งในครอบครัว

การเขียนข้อนี้ยังมีผลข้างเคียงอีกอย่าง และเป็นผลข้างเคียงที่ดี มันทำให้ "ออกจากทีมบริหาร" ไม่เท่ากับ "ถูกครอบครัวทอดทิ้ง" อีกต่อไป เมื่อสถานะผู้ถือหุ้นกับสถานะพนักงานถูกแยกให้ขาดจากกันในตัวบท ทายาทที่ทำไม่ไหวก็จะมีทางถอยอย่างมีศักดิ์ศรี เขาไม่ได้ถูกไล่ออก เขาแค่เปลี่ยนหมวกใบหนึ่ง

ค่าตอบแทนสามส่วน เงินสามก้อนต้องคิดแยกกัน

ถ้าบทนี้คุณจะจำกลับไปได้แค่เรื่องเดียว ให้จำเรื่องนี้

ข้อพิพาทเรื่อง "งานเหมือนกันแต่ค่าตอบแทนไม่เท่ากัน" ในธุรกิจครอบครัว เก้าสิบเปอร์เซ็นต์ไม่ได้เกิดเพราะมีใครรับเกินไปจริง ๆ แต่เกิดเพราะเงินสามก้อนที่มีธรรมชาติต่างกันโดยสิ้นเชิง ถูกใส่ซองเดียวกันแล้วจ่ายออกไป ลูกน้องเก่าแก่เห็นตัวเลขที่ทายาทรับทุกเดือนสูงกว่าตัวเองมาก เขาไม่รู้ว่าในนั้นเป็นเงินเดือนเท่าไร เป็นเงินปันผลเท่าไร เขาจะได้ข้อสรุปเดียวคือ เพราะเขาแซ่เฉิน

ทางแก้คือแยกซองออกจากกัน รายได้ของคนในครอบครัวให้แยกเป็นสามก้อน คิดแยกกัน แสดงแยกกัน

พอเข้าใจตารางนี้แล้ว ข้อพิพาทเก่า ๆ หลายเรื่องจะหายไปเอง ยกตัวอย่างสามเรื่องที่พบบ่อยที่สุด

• "เขาไม่เห็นทำอะไรเลย ทำไมได้เยอะขนาดนั้น" ถ้าสิ่งที่เขารับคือเงินปันผล มันไม่เกี่ยวกับว่าเขาทำมากทำน้อย นั่นคือดอกผลจากหุ้นที่เขาถือ แต่ถ้าสิ่งที่เขารับคือเงินเดือนตามตำแหน่งทั้งที่ไม่ได้ทำงาน นั่นคือปัญหาของการประเมิน ไม่ใช่ปัญหาของค่าตอบแทน ให้กลับไปแก้ที่หัวข้อก่อนหน้า
• "ผมทำมากกว่าทายาท ทำไมเงินเดือนน้อยกว่า" ถ้าอยู่ระดับตำแหน่งเดียวกันแล้วเงินเดือนไม่เท่ากัน นั่นคือระบบผิด ต้องแก้ ถ้าคนละระดับ ก็ต้องอธิบายได้ว่าความรับผิดชอบต่างกันตรงไหน กางตารางระดับตำแหน่งออกมาก็อธิบายได้ ซ่อนไว้ก็อธิบายไม่ได้ตลอดไป
• "พี่สาวที่ไม่ได้เข้ามาทำงาน เอาอะไรมาแบ่งเงิน" สิ่งที่เธอแบ่งคือเงินปันผล ไม่ใช่เงินเดือน เงินปันผลตอบแทนการถือหุ้น ไม่ได้ตอบแทนการมาทำงาน

แยกเสร็จแล้วยังมีอีกสองเรื่องที่ต้องเขียนลงในข้อบัญญัติไปพร้อมกัน

• เงินสามก้อนหักกลบกันไม่ได้ ห้ามใช้เหตุผลว่าปีนี้เขาได้เงินปันผลเยอะ เพราะฉะนั้นโบนัสจ่ายน้อยลงหน่อย และห้ามใช้เหตุผลว่าเงินเดือนเขาน้อย ปลายปีเอาเงินปันผลมาชดเชยให้ ทันทีที่หักกลบกันได้ การแยกสามส่วนก็เสียเปล่า และจะสร้างเรื่องที่อธิบายไม่ได้ขึ้นมาใหม่
• เงินของบริษัทกับเงินของบ้านต้องแยกกัน บ้าน รถ คนขับรถ บัตรเครดิตที่ใช้จ่ายในครัวเรือน ค่าเล่าเรียนของลูก ถ้าสิ่งเหล่านี้บริษัทเป็นคนจ่าย มันคือส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ต้องตีเป็นจำนวนเงินแล้วรวมไว้ในเงินเดือนตามตำแหน่ง หรือระบุให้ชัดว่าเป็นสวัสดิการ สิ่งที่ทำลายความไว้วางใจของผู้บริหารในธุรกิจครอบครัวมากที่สุด มักไม่ใช่ช่องว่างของเงินเดือน แต่คือสิ่งที่มองเห็นแต่คำนวณไม่ได้ ลูกน้องเก่าแก่จะไม่บ่นว่าทายาทเงินเดือนสูง แต่จะบ่นถึงรถคันที่จดทะเบียนในนามบริษัท

ขอเสริมว่าข้อนี้ในประเทศไทยยังมีเหตุผลเชิงปฏิบัติอีกอย่าง รายจ่ายส่วนตัวที่บริษัทเป็นผู้จ่าย ส่วนใหญ่ทางภาษีไม่สามารถถือเป็นรายจ่ายของบริษัทได้ หากจัดการไม่ดีจะกลายเป็นปัญหาตอนตรวจสอบบัญชี แยกให้สะอาดในเชิงระบบ บัญชีก็สะอาดตามไปด้วย

สมาชิกครอบครัวที่ไม่เข้ามาทำงาน จะทำอย่างไร

ตอนคุยเรื่องการรับเข้าทำงาน หลายครอบครัวคิดแต่ว่าใครจะเข้ามา ลืมถามอีกครึ่งหนึ่งของคำถาม คนที่ไม่เข้ามา อยู่ตรงไหนในธรรมนูญฉบับนี้

ขอวางหลักการไว้ก่อนหนึ่งข้อ และต้องพูดออกมาดัง ๆ ในที่ประชุมครอบครัว การเป็นผู้ถือหุ้นอย่างเดียวคือทางเลือกที่สมบูรณ์และมีศักดิ์ศรี ไม่ใช่ทางเลือกชั้นสอง ลูกสาวที่เป็นหมออยู่กรุงเทพ หลานชายที่ทำงานออกแบบอยู่ไทเป การที่เขาไม่ได้กลับมาทำงาน ไม่ได้แปลว่าเขามีคุณค่าต่อครอบครัวน้อยกว่า และไม่ได้แปลว่าเขาควรถูกกันออกจากการตัดสินใจ

ธรรมนูญต้องให้สามสิ่งนี้กับสมาชิกที่ไม่ได้ทำงานในบริษัท

• สิทธิได้รับข้อมูล ได้รับรายงานผลการดำเนินงานเป็นระยะ อย่างน้อยปีละครั้ง แนะนำให้ทำฉบับย่อรายไตรมาส ช่องว่างของข้อมูลคือต้นตอแรกของความระแวงในครอบครัว คนที่ไม่ได้อยู่ในบริษัท ถ้าต้องปะติดปะต่อสถานการณ์บริษัทจากบทสนทนาในมื้ออาหารตรุษจีน เขาจะคิดไปในทางร้ายแน่นอน
• สิทธิในเงินปันผล เงินปันผลจ่ายตามสัดส่วนการถือหุ้น ไม่ลดทอนเพราะไม่ได้ทำงานในบริษัท ข้อนี้ต้องเขียนตายตัว ไม่อย่างนั้นทุกครั้งที่จ่ายปันผลจะมีคนหยิบขึ้นมาพูด
• สิทธิในการถอนตัว อยากเปลี่ยนเป็นเงินสด อยากถอนตัวออกไป ต้องมีเส้นทางที่เดินได้จริงและคำนวณราคาได้ เรื่องนี้เป็นส่วนที่ข้อบัญญัติเรื่องหุ้นในบทที่ห้าจะจัดการ ขอฝากไว้หนึ่งประโยคก่อนว่า หุ้นที่ไม่มีกลไกถอนตัว จะบีบให้คนถอนตัวด้วยวิธีที่ต้องแตกหักกัน

นอกจากนี้ยังให้ตำแหน่งที่มีส่วนร่วมจริงแก่เขาได้ เช่น ที่นั่งในที่ประชุมครอบครัว ผู้รับผิดชอบกองทุนครอบครัวหรือโครงการเพื่อสังคม ผู้ดูแลแผนการศึกษาของคนรุ่นถัดไป คนจะมีเรื่องก็ต่อเมื่อถูกกันออกไป คนที่มีที่ยืนมักคุยกันง่าย

ผลลัพธ์ของบทนี้ ข้อบัญญัติคุณสมบัติการเข้าทำงานและสูตรค่าตอบแทน

รวบสี่หัวข้อข้างบนให้เป็นตัวบท ร่างข้างล่างนี้คัดลอกไปใส่ในร่างธรรมนูญของคุณได้เลย ตัวเลขและจำนวนปีขอให้ปรับตามสภาพบ้านคุณ ส่วนเลขข้อขอให้ต่อจากข้อบัญญัติเรื่องการแยกบทบาทในบทที่สาม

ข้อ ◯ (การรับสมาชิกครอบครัวเข้าทำงาน)
1. การรับสมาชิกครอบครัวเข้าดำรงตำแหน่งในบริษัท ให้ใช้กระบวนการประกาศรับสมัคร สัมภาษณ์ บรรจุ และทดลองงาน เช่นเดียวกับพนักงานที่มิใช่สมาชิกครอบครัว
2. นอกจากคุณสมบัติทั่วไปของตำแหน่งนั้นแล้ว สมาชิกครอบครัวต้องมีคุณสมบัติเพิ่มเติมดังนี้ (1) วุฒิการศึกษาระดับปริญญาตรีขึ้นไป หรือคุณวุฒิวิชาชีพที่ตำแหน่งนั้นกำหนด (2) เคยทำงานในบริษัทภายนอกซึ่งมิใช่กิจการในเครือของครอบครัว ต่อเนื่องไม่น้อยกว่าสามปี และได้รับผลการประเมินที่ดีหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากบริษัทดังกล่าว
3. ผู้ดำรงตำแหน่งที่ต้องบังคับบัญชาพนักงานหน้างานโดยตรง ต้องมีความสามารถสื่อสารภาษาไทยในระดับที่เพียงพอต่อการปฏิบัติหน้าที่ หรือต้องมีภายในหนึ่งปีนับแต่วันเริ่มงาน
4. คณะผู้สัมภาษณ์ต้องประกอบด้วยผู้บริหารซึ่งมิใช่สมาชิกครอบครัวอย่างน้อยหนึ่งคน และผู้นั้นมีสิทธิ์ยับยั้งการรับเข้าทำงาน
5. เงินเดือนเริ่มต้น ระดับตำแหน่ง และเกณฑ์การทดลองงานของสมาชิกครอบครัว ให้เท่ากับพนักงานที่มิใช่สมาชิกครอบครัวในระดับเดียวกัน
6. ตำแหน่งที่รับสมาชิกครอบครัวเข้าทำงาน ต้องเป็นตำแหน่งที่มีอยู่ในโครงสร้างองค์กรเดิม มิใช่ตำแหน่งที่ตั้งขึ้นใหม่เพื่อบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

ข้อ ◯ (การประเมินผลงานของสมาชิกครอบครัว)
1. การประเมินผลงานของสมาชิกครอบครัว ให้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงเป็นผู้ประเมินตามเป้าหมายประจำปี แม้ผู้บังคับบัญชานั้นจะมิใช่สมาชิกครอบครัวก็ตาม
2. บุพการีสายตรงของสมาชิกครอบครัว ไม่อาจเป็นผู้ประเมินโดยตรงของผู้นั้น หากจำเป็นให้ปรับสายการบังคับบัญชาเพื่อให้เป็นไปตามข้อนี้
3. เป้าหมายประจำปีต้องจัดทำเป็นลายลักษณ์อักษรภายในหนึ่งเดือนนับแต่เริ่มปีบัญชี และลงนามโดยผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินทั้งสองฝ่าย ตัวชี้วัดที่มิได้จัดทำเป็นลายลักษณ์อักษร ไม่อาจใช้เป็นเกณฑ์การประเมินได้
4. ผลการประเมินประจำปีของสมาชิกครอบครัว ต้องส่งให้คณะกรรมการพิจารณาค่าตอบแทน หรือสมาชิกอิสระที่ที่ประชุมครอบครัวแต่งตั้ง ทบทวนก่อนจึงจะมีผล
5. สมาชิกครอบครัวที่ผลการประเมินไม่ผ่านเกณฑ์สองปีติดต่อกัน ให้ดำเนินการเช่นเดียวกับพนักงานที่มิใช่สมาชิกครอบครัว และที่ประชุมครอบครัวอาจมีมติปรับเปลี่ยนตำแหน่งของผู้นั้นในทีมบริหารได้ ทั้งนี้การปรับเปลี่ยนดังกล่าวไม่กระทบต่อสถานะและสิทธิของผู้นั้นในฐานะผู้ถือหุ้น

ข้อ ◯ (ค่าตอบแทนของสมาชิกครอบครัว)
1. ค่าตอบแทนที่สมาชิกครอบครัวได้รับจากบริษัท ประกอบด้วยเงินเดือนตามตำแหน่ง โบนัสตามผลงาน และเงินปันผล ให้คำนวณแยกกันและแสดงแยกกัน และหักกลบระหว่างกันมิได้
2. เงินเดือนตามตำแหน่งให้เป็นไปตามตารางระดับตำแหน่งและเงินเดือนของบริษัท โดยไม่ขึ้นกับการเป็นหรือไม่เป็นสมาชิกครอบครัว
3. โบนัสตามผลงานให้คำนวณจากระดับความสำเร็จของเป้าหมายประจำปีตามข้อก่อน โดยใช้สูตรเดียวกับพนักงานที่มิใช่สมาชิกครอบครัว
4. เงินปันผลให้จ่ายตามสัดส่วนการถือหุ้น โดยไม่ขึ้นกับการทำงานในบริษัท ผู้ถือหุ้นที่มิได้ทำงานในบริษัท ย่อมไม่ถูกลดทอนเงินปันผลด้วยเหตุดังกล่าว
5. รายจ่ายส่วนบุคคลที่บริษัทเป็นผู้จ่าย รวมถึงยานพาหนะ ที่พักอาศัย ประกันเพื่อประโยชน์ของครัวเรือน และประโยชน์อื่นใดที่มิได้จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่ ให้ตีเป็นจำนวนเงินและถือเป็นส่วนหนึ่งของค่าตอบแทนของสมาชิกครอบครัวผู้นั้น พร้อมทั้งเปิดเผยในบันทึกค่าตอบแทน
6. ผู้ถือหุ้นซึ่งเป็นสมาชิกครอบครัวแต่มิได้ทำงานในบริษัท มีสิทธิได้รับรายงานภาพรวมการดำเนินงานของบริษัทเป็นระยะ อย่างน้อยปีละหนึ่งครั้ง

🔧 ลงมือทำกับ AI

คุณคือที่ปรึกษาด้านธรรมาภิบาลธุรกิจครอบครัวของผม ผมต้องการร่างข้อบัญญัติเรื่อง "คุณสมบัติการเข้าทำงานและค่าตอบแทน" ในธรรมนูญครอบครัวของเรา

สถานการณ์ของบ้านเรา:
- บริษัทอยู่ที่[กรุงเทพ／ชลบุรี／ระยอง／อื่น ๆ] ในประเทศไทย ธุรกิจคือ[เช่น รับจ้างผลิตชิ้นส่วนยานยนต์] พนักงานประมาณ[  ]คน เป็นพนักงานจากไต้หวัน[  ]คน คนไทย[  ]คน
- ผู้ก่อตั้งอายุ[  ]ปี ปัจจุบันดำรงตำแหน่ง[ตำแหน่ง]
- คนรุ่นถัดไปมีกี่คนและสถานะปัจจุบัน: [ระบุทีละคน เช่น บุตรชายคนโต อายุ 32 ปี ทำงานในบริษัทเป็นผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อมา 5 ปี／บุตรชายคนรอง อายุ 27 ปี เพิ่งจบปริญญาโทจากอเมริกา／บุตรสาวคนโต อายุ 30 ปี เป็นแพทย์ในกรุงเทพ ไม่คิดจะเข้ามาทำงาน]
- ผู้บริหารอาวุโสที่ไม่ใช่คนในครอบครัว: [เช่น ผู้จัดการโรงงาน 22 ปี／ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการฝ่ายขาย 15 ปี]
- วิธีปฏิบัติในปัจจุบัน: [คนในครอบครัวเข้ามาอย่างไร ใครประเมินพวกเขา เงินเดือนกำหนดอย่างไร เขียนตามจริง รวมถึงถ้า "ไม่มีระบบ" ก็ให้เขียนออกมา]
- เรื่องที่ผมกังวลที่สุด: [เช่น ลูกน้องเก่าแก่จะลาออกหรือไม่]

กรุณาช่วยผมทำห้าเรื่องนี้:

1. ร่างข้อบัญญัติสามข้อ ได้แก่ การรับสมาชิกครอบครัวเข้าทำงาน การประเมินผลงาน และค่าตอบแทน
   ใช้ภาษากฎหมายแบบไทยที่แบ่งเป็นข้อย่อยมีหมายเลขกำกับ
   กำหนดเกณฑ์ให้ตรงกับสถานการณ์จริงของบ้านผม (ประสบการณ์ภายนอกกี่ปี วุฒิการศึกษา ต้องเขียนเรื่องภาษาไทยหรือไม่)
   และหลังแต่ละข้อให้อธิบายหนึ่งประโยคว่า "ข้อนี้เขียนไว้เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดอะไร"

2. จากรายชื่อคนรุ่นถัดไปที่ผมระบุไว้ข้างบน กรุณาประเมินทีละคนว่า
   ประวัติปัจจุบันของเขาผ่านคุณสมบัติที่เรากำหนดหรือไม่ ถ้าไม่ผ่าน ขาดส่วนไหน และต้องใช้เวลาเท่าไรจึงจะเติมเต็มได้
   กรุณาพูดตรง ๆ ไม่ต้องเกรงใจ

3. ช่วยร่างตารางระดับตำแหน่งและเงินเดือนฉบับย่อที่สุด (5 ถึง 7 ระดับ)
   คอลัมน์ประกอบด้วย ระดับ／ชื่อตำแหน่งทั่วไป／ขอบเขตความรับผิดชอบหนึ่งประโยค／ช่วงเงินเดือน (ขอเป็นช่วง ไม่เอาตัวเลขเดียว)
   พร้อมอธิบายว่าสมาชิกครอบครัวควรอยู่ระดับใดและเพราะอะไร

4. ทำตารางแยกรายได้ของสมาชิกครอบครัวแต่ละคนออกเป็นสามก้อน เงินเดือนตามตำแหน่ง โบนัสตามผลงาน และเงินปันผล
   ระบุว่าปัจจุบันก้อนไหนถูกจ่ายรวมกันอยู่ และเมื่อแยกออกแล้ว ตัวเลขของใครจะเปลี่ยนไปและอาจเกิดปฏิกิริยาอย่างไร
   พร้อมทั้งระบุรายการที่บริษัทเป็นผู้จ่ายแต่แท้จริงเป็นรายจ่ายส่วนบุคคล (ยานพาหนะ ที่พัก ค่าเล่าเรียน ฯลฯ)
   และอธิบายว่าควรตีมูลค่าและเปิดเผยอย่างไร

5. สุดท้าย ขอรายการประเด็น 5 ถึง 8 ข้อที่ "ข้อบัญญัติชุดนี้เข้าที่ประชุมครอบครัวแล้วต้องมีคนเถียงกันแน่นอน"
   แต่ละประเด็นขอเหตุผลของทั้งสองฝ่ายฝ่ายละหนึ่งประโยค และทางออกประนีประนอมที่ครอบครัวส่วนใหญ่เลือกใช้

กรุณาตอบเป็นภาษาไทย ใช้ภาษาตรงไปตรงมา ส่วนที่เป็นตัวบทต้องคัดลอกไปใส่ในร่างธรรมนูญของผมได้ทันที
และในตอนท้ายของคำตอบ กรุณาเตือนผมว่าข้อใดบ้างที่ในประเทศไทยต้องถามทนายความหรือผู้สอบบัญชีก่อนจึงจะสรุปได้

หนึ่งก้าวที่ทำได้ในสัปดาห์นี้ ไม่ต้องเรียกประชุม และไม่ต้องรีบเขียนตัวบท หากระดาษมาหนึ่งแผ่น เขียนเงินทั้งหมดที่บริษัทจ่ายให้สมาชิกครอบครัวแต่ละคนในปีนี้ แยกเป็นสามคอลัมน์ เงินเดือนตามตำแหน่ง โบนัสตามผลงาน และเงินปันผล จากนั้นนับสิ่งที่บริษัทจ่ายแทนพวกเขาเข้าไปด้วย รถ ค่าน้ำมัน ค่าเช่าบ้าน ค่าประกัน ค่าเล่าเรียนของลูก รายจ่ายในครัวเรือนที่ลงบัญชีบริษัท ตีเป็นจำนวนเงินทีละรายการแล้วใส่ไว้ในคอลัมน์แรก แยกเสร็จแล้วดูสามเรื่อง มีก้อนไหนที่คุณเองก็อธิบายไม่ได้ว่าควรอยู่คอลัมน์ไหน ถ้าเอาตารางนี้ไปให้ผู้จัดการโรงงานที่อยู่มายี่สิบปีดู คุณกล้าหรือไม่ และตัวเลขไหนที่พรุ่งนี้ปรับให้อธิบายได้ทันที กระดาษแผ่นนี้คือข้อบัญญัติค่าตอบแทนฉบับแรกของบ้านคุณ

📎 อ้างอิงทฤษฎี: การบริหารตามเป้าหมาย (Management by Objectives, MBO) เสนอโดยปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter F. Drucker) ในหนังสือ The Practice of Management ซึ่งตีพิมพ์เมื่อ ค.ศ. 1954 ส่วนการแยกบทบาทของสามระบบ ได้แก่ ครอบครัว ความเป็นเจ้าของ และธุรกิจ มาจากโมเดลสามวงกลม (Three-Circle Model) ที่ Renato Tagiuri และ John Davis เสนอไว้ที่ Harvard Business School เมื่อ ค.ศ. 1982 กรณีศึกษาครอบครัวและร่างตัวบททั้งหมดในบทความนี้ เป็นตัวอย่างประกอบที่เรียบเรียงจากแนวปฏิบัติด้านธรรมาภิบาลธุรกิจครอบครัวโดยรวม มิใช่สถานการณ์จริงของครอบครัวหรือกิจการใดโดยเฉพาะ จำนวนปี เกณฑ์ และจำนวนเงินในตัวบท ขอให้ปรับตามสภาพจริงของครอบครัวท่าน

บทเรียนนี้นำเสนอกรอบการเจรจาและการออกแบบระบบ มิใช่ความเห็นทางกฎหมาย ธรรมนูญครอบครัวและข้อตกลงที่เกี่ยวข้องเกี่ยวพันกับกฎหมายบริษัท กฎหมายมรดก และกฎหมายภาษี อีกทั้งกฎหมายไทยกับกฎหมายไต้หวันแตกต่างกันมาก ก่อนสรุปร่างเป็นฉบับสมบูรณ์ กรุณาให้ทนายความและผู้สอบบัญชีที่ประกอบวิชาชีพในประเทศไทยตรวจสอบทุกครั้ง