เป้าหมายของฝ่ายกับการจัดแนวข้ามสายงาน: ทำไมทุกคนผ่านเป้า แต่บริษัทกลับขาดทุน

เช้าวันอังคาร ฝ่ายขายรับออร์เดอร์ด่วนเข้ามาหนึ่งใบ ลูกค้าเก่าขอเพิ่มจำนวนกะทันหัน กำหนดส่งบีบไว้ที่สองสัปดาห์ ผู้จัดการฝ่ายขายดีใจมาก ออร์เดอร์ใบนี้เซ็นไป เป้ารายได้ประจำไตรมาสก็อยู่หมัดแล้ว

ฝ่ายผลิตรู้เรื่องตอนบ่ายวันพุธ การจะส่งให้ทันในสองสัปดาห์ เท่ากับต้องเลื่อนออร์เดอร์ที่จัดคิวไว้แล้วสามใบออกไปทั้งหมด และต้องเปิดโอทีอีกสองสุดสัปดาห์ ผู้จัดการฝ่ายผลิตพูดในที่ประชุมแรงมากว่า "ฝ่ายขายไม่เคยถามเลยว่าเราคิวว่างไหมก็รับปากลูกค้าไปแล้ว โบนัสของพวกคุณมาจากโอทีของพวกเรา"

ฝ่ายควบคุมคุณภาพติดอยู่ตรงกลาง ล็อตที่เร่งผลิตด้วยโอที สัดส่วนการสุ่มตรวจตามระเบียบก็ลดไม่ได้ แต่กำลังคนมีอยู่เท่านั้น สุดท้ายวิธีจัดการคือ "ส่งของก่อน รายงานตามหลัง" สามสัปดาห์ต่อมาลูกค้าส่งอีเมลร้องเรียนเข้ามา ตามเรื่องกลับไปจึงพบว่าบันทึกการตรวจสอบของล็อตนั้นมีสองหน้าที่กรอกย้อนหลัง

พอปิดบัญชีปลายปี KPI ของทั้งสามฝ่ายผ่านหมด ฝ่ายขายทำเกินเป้า 8% ฝ่ายผลิตส่งมอบตรงเวลา 96% จำนวนข้อร้องเรียนของฝ่ายคุณภาพก็ยังอยู่ในเกณฑ์ แต่ปีนั้นอัตรากำไรขั้นต้นของบริษัทหายไป 3 จุด

ไม่มีใครทำผิด ทุกคนตั้งใจทำสิ่งที่บริษัทมอบหมายให้ตัวเองอย่างเต็มที่

ภารกิจสำคัญจากบทที่แล้ว ถึงเวลาต้องกระจายลงไปแล้ว

บทที่แล้วคุณทำแผนประจำปีหนึ่งหน้ากระดาษออกมาแล้ว คือภารกิจสำคัญ 3 ถึง 5 เรื่องของปีนี้ ซึ่งแต่ละเรื่องแขวนกลับไปที่ช่องใดช่องหนึ่งบนแผนที่กลยุทธ์ ตอนนี้แผนนั้นต้องกระจายลงไปที่ฝ่ายต่างๆ บทนี้ไม่ได้สอนวิธีกระจาย เพราะการกระจายเองไม่ยาก สิ่งที่บทนี้จะบอกคุณคือ หลังกระจายเสร็จจะเกิดอะไรขึ้น และจะจัดการมันล่วงหน้าก่อนที่มันจะเกิดได้อย่างไร

เพราะเมื่อเป้าหมายถูกกระจายลงไป มันจะไม่ใช่แค่ตัวเลขอีกต่อไป มันจะกลายเป็นแรงผลักที่ดันคนในฝ่ายนั้นให้ตัดสินใจไปในทิศทางหนึ่ง และเมื่อแรงสามแรงดันไปสามทิศพร้อมกัน บริษัทก็จะถูกฉีกออกจากกัน

ทำไมทุกฝ่ายผ่านเป้า แต่บริษัทกลับขาดทุน

ลองคิดบัญชีของออร์เดอร์ด่วนใบนั้นให้ชัดก่อน

สิ่งที่ฝ่ายขายได้รับมอบหมายคือ "การเติบโตของรายได้" ปฏิกิริยาแรกเมื่อเจอออร์เดอร์ด่วนจึงคือรับไว้ ปฏิกิริยานี้ถูกต้องทุกประการ เพราะตัวชี้วัดที่คุณให้เขาเขียนไว้แบบนั้น ถ้าเขาไม่รับต่างหากที่ถือว่าบกพร่อง

สิ่งที่ฝ่ายผลิตได้รับมอบหมายคือ "อัตราการส่งมอบตรงเวลา" ปฏิกิริยาแรกของเขาจึงคือรักษากำหนดส่งของออร์เดอร์สามใบที่รับปากไว้แล้ว เขาจัดโอทีลงไป แทรกออร์เดอร์ด่วนเข้ามา สุดท้ายได้ 96% ผ่านเป้า เขาก็ไม่ผิดเช่นกัน

สิ่งที่ฝ่ายคุณภาพได้รับมอบหมายคือ "จำนวนข้อร้องเรียน" ซึ่งเป็นเรื่องที่จะเกิดขึ้นอีกสามสัปดาห์ข้างหน้า แรงกดดันที่เขาเจอ ณ ขณะนั้นคือ "อย่าไปขวางการส่งของ" เขาจึงเลือกปล่อยผ่านก่อนแล้วค่อยตามเก็บรายงาน ซึ่งในตัวชี้วัดของเขาไม่เห็นต้นทุนใดๆ เลย

เอาการตัดสินใจของทั้งสามคนมารวมกัน สิ่งที่บริษัทจ่ายไปคือ ค่าโอทีสองสุดสัปดาห์ ต้นทุนแฝงจากการเลื่อนออร์เดอร์สามใบ ต้นทุนการจัดการข้อร้องเรียนหนึ่งครั้ง และบันทึกการตรวจสอบที่ไม่ครบถ้วนหนึ่งชุด ซึ่งข้อสุดท้ายนี้อาจทำให้คุณจ่ายแพงกว่าเดิมมากตอนที่ลูกค้าเข้ามาตรวจโรงงาน

ต้นทุนเหล่านี้ไม่ปรากฏบนตัวชี้วัดของฝ่ายใดเลย มันตกลงไปในรอยต่อระหว่างตัวชี้วัดกับตัวชี้วัด และการเอาแต่ฝ่ายตัวเองไม่ใช่ปัญหาเรื่องนิสัยคน แต่เป็นสิ่งที่ถูกออกแบบมา เมื่อคนคนหนึ่งถูกประเมินจากช่องของตัวเองเท่านั้น เขาก็จะผลักต้นทุนไปยังช่องของคนอื่นอย่างมีเหตุผล

สามหลักการของการกระจายเป้าหมาย

การจะให้ฝ่ายต่างๆ รับไหว ตอนกระจายมีสามเรื่องที่ต้องทำให้ได้

หนึ่ง เป้าหมายของทุกฝ่ายต้องชี้กลับไปได้ว่าตรงกับช่องไหนของเป้าหมายบริษัท อันที่ชี้กลับไม่ได้คือเป้าหมายตามความเคยชิน ปีที่แล้วมีปีนี้เลยมีด้วย ไม่มีใครจำได้ว่าตอนแรกมันมีไว้ทำไม เป้าหมายแบบนี้อันตรายที่สุด เพราะมันจะกินทรัพยากรจริงเพื่อแลกกับตัวเลขที่ไม่มีใครต้องการ วิธีทำขั้นนี้ง่ายมาก เว้นช่องว่างไว้หนึ่งคอลัมน์ข้างเป้าหมายของแต่ละฝ่าย แล้วเขียนว่ามันตรงกับช่องไหนบนแผนที่กลยุทธ์ อันไหนเขียนไม่ออก ตัดทิ้งหรือเขียนใหม่ตรงนั้นเลย

สอง ข้างเป้าหมายหนึ่งข้อ ต้องมี "สิ่งที่ห้ามเอาไปแลก" คู่กันหนึ่งข้อ นี่คือวิธีกันการเอาแต่ฝ่ายตัวเองที่ได้ผลที่สุด เป้าของฝ่ายขายคือรายได้เติบโต ก็เขียนต่อท้ายว่า "โดยอัตรากำไรขั้นต้นต้องไม่ต่ำกว่า X%" เป้าของฝ่ายผลิตคือส่งมอบตรงเวลา ก็เขียนว่า "โดยชั่วโมงโอทีต้องไม่เกิน Y ชั่วโมง" เป้าของฝ่ายคุณภาพคือจำนวนข้อร้องเรียน ก็เขียนว่า "โดยบันทึกการตรวจสอบต้องเสร็จครบ 100% ภายในล็อตนั้น"

หน้าที่ของการจับคู่นี้คือ เอาต้นทุนของคนอื่น มาเขียนไว้ในตัวชี้วัดของตัวเอง ถ้าทำไม่ได้ ทุกคนก็จะปรับให้ดีเฉพาะช่องของตัวเองเท่านั้น

สาม กระจายลงไปถึงระดับตำแหน่ง อย่าหยุดที่ระดับฝ่าย เป้าหมายของฝ่ายที่แขวนอยู่บนผนัง เป็นเรื่องของทุกคน ซึ่งก็แปลว่าไม่เป็นเรื่องของใครเลย ต้องกระจายจนตอบได้ว่า "ช่องนี้เป็นของใคร" ไม่ใช่ใครเป็นคนกำกับดูแล แต่คือใครที่ตื่นเช้ามาแล้วจะเปลี่ยนวิธีทำงานของวันนั้นเพราะตัวเลขนี้ เป้าหมายที่กระจายลงไปไม่ถึงตัวคน ปลายปีจะไม่มีเจ้าของแน่นอน

การจัดแนวข้ามสายงาน ทำให้ความขัดแย้งขึ้นมาบนโต๊ะประชุมก่อน

ทำครบสามหลักการแล้ว ความขัดแย้งก็ยังไม่หายไป มันแค่เปลี่ยนจาก "ระเบิดในวันที่ต้องส่งของ" มาเป็น "เถียงกันบนโต๊ะประชุมได้ก่อน" และนั่นแหละคือความต่างทั้งหมด

วิธีทำคือประชุมหนึ่งครั้ง ปีละหนึ่งหน จัดหลังแผนประจำปีสรุปเสร็จ แต่ก่อนสั่งการลงไปอย่างเป็นทางการ ผู้เข้าร่วมคือผู้จัดการทุกฝ่าย ไม่ใช่เจ้าของคุยกับผู้จัดการทีละคน สิ่งที่วางอยู่บนโต๊ะคือตารางข้างล่างนี้

สิ่งที่สำคัญที่สุดของตารางนี้ไม่ใช่คอลัมน์ต้นๆ แต่คือสองคอลัมน์สุดท้าย คอลัมน์ต้นๆ แต่ละฝ่ายกรอกเองได้ แต่สองคอลัมน์สุดท้ายต้องกรอกร่วมกันตรงนั้นเลย เพราะ "เป้านี้จะบีบให้เขาทำอะไร" เจ้าตัวมักมองไม่เห็น แต่คนข้างๆ มองออกตั้งแต่แรก

กรอกเสร็จแล้ว ทุกคู่ในช่อง "อาจชนกับใคร" ต้องถูกจัดการให้จบบนโต๊ะ ซึ่งมีผลลัพธ์ได้แค่สามแบบ และทุกแบบต้องบันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษร

• ปรับเป้าหมาย พบว่าการเติบโต 15% ของฝ่ายขายภายใต้กำลังผลิตปัจจุบันทำได้ด้วยออร์เดอร์ด่วนเท่านั้น ก็แก้เป็น 12% หรือเปิดภารกิจขยายกำลังผลิตควบคู่ไปด้วย
• ตั้งกติกา เป้าหมายไม่ขยับเลย แต่ตกลงกันไว้ก่อนว่า "ออร์เดอร์ด่วนเกินจำนวนเท่าไร กำหนดส่งสั้นกว่ากี่วัน ต้องเดินขั้นตอนไหน ใครอนุมัติ ต้นทุนลงบัญชีอย่างไร" นี่เป็นผลลัพธ์ที่พบบ่อยที่สุด และคุณค่าของมันอยู่ตรงที่ เมื่อเกิดขึ้นจริง หน้างานไม่ต้องเถียงกัน เดินตามกติกาได้เลย
• ยอมรับอย่างชัดเจน เจ้าของบอกว่า "ปีนี้จะเร่งรายได้ เพดานโอทีของฝ่ายผลิตผมรับเอง ส่วนที่เกินจะตั้งงบค่าโอทีเพิ่มให้" แบบนี้ก็ได้เต็มที่ ประเด็นคือมันเป็นการตัดสินใจที่ถูกบันทึกไว้ ไม่ใช่อุบัติเหตุที่ไม่มีใครรู้ตัว

จุดร่วมของผลลัพธ์ทั้งสามแบบคือ ความขัดแย้งได้รับการจัดการ ไม่ใช่ถูกทิ้งไว้ที่เดิมเพื่อรอให้มันเกิดขึ้นเอง แดชบอร์ดรายวันในบทที่เจ็ด ส่วนหนึ่งก็มีไว้เฝ้าดูว่ากติกาที่ตกลงกันในที่ประชุมนี้ถูกปฏิบัติตามหรือไม่

KPI กับ OKR อยู่ด้วยกันอย่างไร

พอพูดถึงเป้าหมาย คำถามที่ถูกถามบ่อยที่สุดคือ ตกลงผมควรใช้ KPI หรือ OKR

คำถามนี้ตั้งผิดตั้งแต่ต้น เพราะทั้งสองอย่างดูแลคนละเรื่องกัน

OKR เป็นวิธีที่ Andy Grove พัฒนาขึ้นที่อินเทล (ทศวรรษ 1970) ต่อมา John Doerr นำเข้าไปที่กูเกิลในปี 1999 มันถูกออกแบบมาเพื่อ "ผลักไปในทิศทางที่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์" เป้าหมายจึงตั้งไว้สูงโดยตั้งใจ ทำได้ 70% ก็ถือว่าดีแล้ว และมันไม่ควรผูกกับโบนัสโดยตรง (ถ้าผูก ทุกคนจะตั้งเป้าแบบปลอดภัยไว้ก่อน แล้ววิธีนี้ก็หมดฤทธิ์ทันที)

ส่วน KPI ดูแลอีกเรื่องหนึ่ง คือสิ่งที่วิ่งอยู่แล้วต้องไม่ตก อัตราส่งมอบตรงเวลา อัตราของดี จำนวนวันของลูกหนี้การค้า สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ทิศทางที่จะบุก แต่คือเส้นที่ต้องรักษา ตัวชี้วัดแบบนี้ควรผูกกับการประเมินและโบนัส และต้องทำได้ 100% จึงจะนับว่าผ่าน

สำหรับโรงงานขนาดกลางและเล็กของทุนไต้หวันในไทย การจัดวางที่ใช้ได้จริงที่สุดคือ

ให้สังเกตแถวสุดท้ายเป็นพิเศษ จำนวน OKR ต้องคุมไว้ที่ระดับทั้งบริษัท ไม่ใช่ให้แต่ละฝ่ายไปตั้งกันเองคนละชุด เพราะทิศทางที่จะบุกทะลวงเป็นเรื่องข้ามฝ่ายอยู่แล้ว เรื่อง "ปีนี้จะเจาะเข้าห่วงโซ่อุปทานเครื่องมือแพทย์" ฝ่ายขาย ฝ่ายคุณภาพ ฝ่ายผลิต ต่างมีส่วนของตัวเอง แยกกันรับผิดชอบไม่ได้ และนี่คือเหตุผลที่ OKR มีผลในการจัดแนวโดยธรรมชาติ มันบังคับให้หลายฝ่ายมาใช้เป้าหมายเดียวกัน

ส่วนลำดับการนำมาใช้ ขอแนะนำว่า อุดรอยต่อของ KPI ให้เรียบร้อยก่อน แล้วค่อยพูดเรื่อง OKR บริษัทที่ฝ่ายต่างๆ ยังผลักต้นทุนใส่กันอยู่ ถ้าเอา OKR มาใช้เลย ก็ได้แค่แบบฟอร์มอีกชุดที่ไม่มีใครกรอกจริงจัง

ความรู้สึกว่างานมีความหมาย คือต้นทุนรักษาคนที่ถูกที่สุด

เรื่องสุดท้ายเป็นเรื่องที่นามธรรมหน่อย แต่โรงงานในไทยจะรู้สึกได้ชัดเป็นพิเศษ

เมื่อหัวหน้ากะชาวไทยคนหนึ่งรู้แค่ว่า "เดือนนี้อัตราของดีของฉันต้องได้ 98%" สิ่งที่เขาทำคืองานหนึ่งงาน แต่เมื่อเขารู้ว่า "ที่ต้องได้ 98% เพราะปีนี้บริษัทจะเจาะเข้าสายเครื่องมือแพทย์ และลูกค้าสายนั้นจะเข้ามาตรวจโรงงาน" สิ่งที่เขาทำคือเรื่องที่มีความหมาย

ต้นทุนของเรื่องนี้เป็นศูนย์ คุณแค่ต้องพูดเพิ่มอีกประโยคตอนสั่งงานว่า "ช่องนี้เชื่อมไปที่ช่องไหนของบริษัท" และผลของมันมักอยู่ทนกว่าการขึ้นเงินเดือนเสียอีก ช่องว่างที่พบบ่อยที่สุดระหว่างผู้บริหารไต้หวันกับหัวหน้างานชาวไทย ไม่ใช่เรื่องภาษา แต่คือฝ่ายไต้หวันรู้ว่าทำไม ส่วนหัวหน้างานชาวไทยได้รับแค่คำสั่ง พอกรอกตารางจัดแนวเสร็จ ให้เขียนคอลัมน์ "ตรงกับแผนที่กลยุทธ์ช่องใด" เป็นภาษาไทยอีกรอบ แล้วติดไว้ที่บอร์ดของแต่ละฝ่าย เรื่องนี้ก็อุดได้แล้ว

ทั้งสามฝ่ายผ่านเป้าแต่บริษัทขาดทุน เป็นเพราะทุกคนมองเห็นแค่ช่องของตัวเอง เมื่อทุกคนมองเห็นว่าช่องของตัวเองเชื่อมไปที่ไหน การทำได้ตามเป้ากับการทำเงินก็จะเริ่มชี้ไปทางเดียวกัน

🔧 AI 動手做

คุณคือที่ปรึกษาด้านการจัดแนวเป้าหมายองค์กรของผม ผมเป็นเจ้าของ／ผู้บริหารโรงงานขนาดกลางและเล็กของทุนไต้หวันในประเทศไทย

ภารกิจสำคัญระดับบริษัทของผมในปีนี้คือ (3 ถึง 5 ข้อ)：
[ตัวอย่าง：รายได้เติบโต 15%、เจาะเข้าห่วงโซ่อุปทานเครื่องมือแพทย์、ลดของเสียจาก 3% เหลือ 1.5%……]

ฝ่ายต่างๆ ของผมและเป้าหมายปีนี้ของแต่ละฝ่ายคือ (มีกี่ฝ่ายเติมเท่านั้น ที่ไม่แน่ใจก็เขียนตามจริง)：
[ตัวอย่าง：ฝ่ายขาย－รายได้เติบโต 15%；ฝ่ายผลิต－ส่งมอบตรงเวลา 95%；ฝ่ายคุณภาพ－ข้อร้องเรียนต่ำกว่า 12 ครั้ง；
  ฝ่ายบุคคล－อัตราการลาออกต่ำกว่า 20%；ฝ่ายบัญชี－ลดวันของลูกหนี้การค้าเหลือ 60 วัน……]

ช่วยผมทำห้าเรื่องต่อไปนี้：

1. จัดเป็นตาราง "จัดแนวเป้าหมายระหว่างฝ่าย" คอลัมน์ประกอบด้วย：
   ฝ่าย／เป้าหมายปีนี้／ตรงกับภารกิจสำคัญระดับบริษัทข้อใด／สิ่งที่ห้ามเอาไปแลกคืออะไร／
   เป้าหมายนี้จะบีบให้ฝ่ายนี้ตัดสินใจอย่างไร／อาจชนกับฝ่ายไหน
   ส่วน "เป้าหมายนี้จะบีบให้เขาทำอะไร" ขอให้คุณอนุมานแทนผม อย่าถามผมกลับ

2. เลือกความขัดแย้งที่จะชนกันหนักที่สุดสองถึงสามคู่ แต่ละคู่ช่วยอธิบายว่า：
   ความขัดแย้งจะปะทุในสถานการณ์แบบไหน (ขอฉากที่เป็นรูปธรรมหนึ่งฉาก) ประมาณช่วงไหนของปีจะปะทุ
   และตอนปะทุ บริษัทจะจ่ายต้นทุนอะไรบ้างที่ไม่ปรากฏบนตัวชี้วัดของใครเลย

3. หาเป้าหมายของฝ่ายที่ "ชี้กลับไปหาภารกิจสำคัญระดับบริษัทไม่ได้เลย" แล้วบอกผมตรงๆ ว่า
   สิ่งเหล่านี้อาจเป็นเป้าหมายตามความเคยชิน และถามผมว่าตอนแรกมันมีไว้เพื่ออะไร

4. สำหรับเป้าหมายของแต่ละฝ่าย ช่วยเสนอ "ตัวชี้วัดคู่ที่ห้ามเอาไปแลก" หนึ่งข้อ
   โดยมีจุดประสงค์เพื่อเอาต้นทุนของคนอื่นมาเขียนไว้ในตัวชี้วัดของเขาเอง

5. ช่วยผมเตรียมวาระ "ประชุมจัดแนวเป้าหมาย"：ใช้เวลานานเท่าไร ลำดับเดินอย่างไร
   ความขัดแย้งแต่ละคู่ต้องถามสามคำถามอะไร และเมื่อจบประชุมต้องได้การตัดสินใจอะไรบ้างที่เป็นลายลักษณ์อักษร

กรุณาตอบเป็นภาษาไทย น้ำเสียงตรงไปตรงมา พิมพ์ออกมาแล้วเอาเข้าห้องประชุมได้เลย
ไม่ต้องคุยทฤษฎีการจัดการที่เป็นนามธรรมกับผม พูดถึงเฉพาะฝ่ายที่ผมเติมไว้ข้างบนก็พอ

ก้าวที่ลงมือได้ในสัปดาห์นี้：ไม่ต้องประชุม ทำเรื่องเดียวด้วยตัวเองก่อน เอาเป้าหมายปีนี้ของทุกฝ่ายมาจดลงบนกระดาษแผ่นเดียวกัน ฝ่ายละหนึ่งบรรทัด แค่วางเรียงกันให้เห็นพร้อมกัน คุณก็จะมองออกอย่างน้อยหนึ่งคู่ที่จะชนกัน วงคู่นั้นไว้ แล้วประชุมผู้จัดการครั้งหน้าเอามาวางบนโต๊ะเลย ถามหนึ่งประโยคว่า "สองเป้าหมายนี้ไล่พร้อมกัน ใครจะถูกสละก่อน" คุณจะพบว่าทุกคนรู้คำตอบอยู่แล้ว เพียงแต่ไม่เคยมีใครพูดมันออกมาในห้องเดียวกัน

📎 อ้างอิงทฤษฎี：วัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKR) พัฒนาขึ้นโดย Andy Grove ที่บริษัทอินเทล (ทศวรรษ 1970) และ John Doerr นำเข้าสู่กูเกิลในปี 1999 รายละเอียดดูได้จาก John Doerr, Measure What Matters (2018) แนวคิดการบริหารตามเป้าหมาย (MBO) มาจากปีเตอร์ ดรักเกอร์, The Practice of Management (1954) สถานการณ์โรงงานในบทความนี้เป็นภาพจำลองที่รวบรวมจากหลายกรณี ไม่ใช่องค์กรใดองค์กรหนึ่ง ตัวเลขในตารางใช้เพื่อการอธิบาย ไม่ใช่ค่าแนะนำของอุตสาหกรรม

⚠ ข้อจำกัดความรับผิด：บทความนี้ใช้เพื่อการอ้างอิงด้านการบริหารเท่านั้น ไม่ถือเป็นการแนะนำวิธีการ เครื่องมือ หรือระบบการจัดการใดๆ การตั้งเป้าหมายและระบบประเมินผลจริง กรุณาดำเนินการตามสภาพขององค์กรท่านและกฎหมายแรงงานท้องถิ่น