เรื่องตัดสินใจติดขัด ไม่ใช่เพราะหัวหน้าช้า แต่เพราะอำนาจและความรับผิดชอบยังไม่ชัด

เช้าวันจันทร์ กับข้อความ "รบกวนยืนยัน" สามสิบกว่าข้อความ

ลองดูสถานการณ์ที่พบได้บ่อยในเมืองไทย (เรียบเรียงจากสถานการณ์ของผู้บริหารชาวไต้หวันหลายท่าน ไม่ใช่กรณีของใครโดยเฉพาะ) เจ้าของโรงงานชาวไต้หวันแห่งหนึ่งย่านชานเมืองกรุงเทพฯ เริ่มให้ฝ่ายขาย ฝ่ายจัดซื้อ และฝ่ายธุรการใช้เครื่องมือเอไอตั้งแต่ปลายปีที่แล้ว ผ่านไปครึ่งปี ผลงานของทีมเพิ่มขึ้นชัดเจน ใบเสนอราคาออกได้หลายฉบับต่อวัน ตารางเปรียบเทียบราคาซัพพลายเออร์ไม่ต้องรอถึงวันศุกร์ ร่างคำตอบเรื่องร้องเรียนจากลูกค้าเสร็จภายในสิบนาที และแผนปรับตารางการผลิตก็มีให้เลือกหลายแบบ

เจ้าของโรงงานคิดว่าตัวเองจะสบายขึ้น แต่เช้าวันจันทร์ เมื่อเปิดไลน์และอีเมล ก็มีข้อความ "รบกวนท่านยืนยัน" "รบกวนท่านดูเอกสารนี้" "รบกวนท่านเลือกแนวทางนี้" เรียงรออยู่สามสิบกว่าข้อความ พนักงานพอใจมาก เพราะในที่สุดก็ทำงานได้คล่อง แต่เจ้านายกลับรู้สึกว่าตัวเองเป็นคนที่ช้าที่สุดในบริษัท

คนส่วนใหญ่มักสรุปแบบธรรมชาติว่า ผู้บริหารช้าเกินไป ต้องตื่นเช้าขึ้น นอนดึกขึ้น หรือต้องฝึกให้ตัดสินใจเร็วขึ้น บทนี้อยากให้หยุดคิดสักนิดก่อน เพราะถ้าลองดูสามสิบเรื่องนั้นให้ละเอียด จะพบว่าหลายเรื่องไม่มีใครเขียนไว้ชัดเจนด้วยซ้ำว่า ใครเป็นคนตัดสินใจ พนักงานไม่ได้รอให้คุณค่อย ๆ คิด แต่เขาไม่รู้ว่าจะไปถามใครได้อีก

เอไอลดต้นทุนของการลงมือทำ แต่ไม่ได้ลดต้นทุนของการตัดสินใจ

สิ่งที่เอไอเก่งคือการผลิตผลงาน เช่น ร่างแรก การจัดระเบียบข้อมูล ตารางเปรียบเทียบ หรือสามแนวทางให้เลือก งานเหล่านี้เมื่อก่อนใช้เวลาครึ่งวันถึงหลายวัน ตอนนี้อาจใช้เวลาไม่กี่นาที แต่ผลงานทุกชิ้นสุดท้ายต้องมีคนตอบคำถามเดียวกันว่า "จะทำแบบนี้ไหม" คำถามนี้เอไอรับผิดชอบแทนคุณไม่ได้ และไม่ควรรับผิดชอบแทนด้วย เอไอช่วยเตรียมข้อมูลเพื่อการตัดสินใจได้ แต่คนที่ตัดสินใจคือคน

ก๊อกน้ำด้านหน้าเปิดแรงมาก แต่ช่องน้ำออกด้านหลังไม่ได้ใหญ่ขึ้นตาม ผลงานออกมาเร็วขึ้น การรอไม่ได้หายไป เพียงเปลี่ยนจาก "พนักงานทำไม่ทัน" เป็น "ผลงานที่ทำเสร็จแล้วต้องเข้าคิวรอคนตัดสินใจ" ถ้าช่องน้ำออกมีแค่คนเดียวคือเจ้าของ คิวก็ยาวขึ้นเรื่อย ๆ เป็นธรรมดา

รายการสาเหตุของ McKinsey: ครึ่งหนึ่งเป็นปัญหาอำนาจและความรับผิดชอบ

เรื่องนี้ไม่ได้เป็นแค่ความรู้สึก มีผลสำรวจให้เทียบ McKinsey ในบทความ "Three keys to faster, better decisions" สำรวจผู้บริหารระดับผู้จัดการทั่วโลกกว่า 1,200 คน ผลคือ น้อยกว่าครึ่งเห็นว่าการตัดสินใจในบริษัทของตนทันเวลา

ตัวเลขที่สะดุดตากว่านั้นคือ 61% ของผู้ตอบแบบสอบถามเห็นว่า เวลาที่ใช้ไปกับการตัดสินใจอย่างน้อยครึ่งหนึ่งไม่เกิดประโยชน์ McKinsey ประมาณการว่า บริษัทใหญ่ในกลุ่ม Fortune 500 โดยทั่วไป อาจสูญเสียเวลาของผู้จัดการราว 530,000 วันต่อปี คิดเป็นเงินเดือนประมาณ 250 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

แต่สิ่งที่บทนี้อยากให้ดูที่สุดคือสาเหตุที่รายงานระบุไว้ ได้แก่ ขาดการถกเถียงที่แท้จริง กระบวนการยุ่งยาก พึ่งพาฉันทามติมากเกินไป บทบาทไม่ชัดเจน ข้อมูลล้นเกิน และวัฒนธรรมที่ขาดการมอบอำนาจ ขอให้วงกลมสามข้อนี้ไว้ คือ "บทบาทไม่ชัดเจน" "วัฒนธรรมที่ขาดการมอบอำนาจ" และ "พึ่งพาฉันทามติมากเกินไป" ทั้งสามข้อไม่ใช่เรื่องที่ทุกคนทำงานช้า แต่เป็นเรื่องที่ไม่ได้บอกให้ชัดว่า เรื่องนี้ใครเป็นคนชี้ขาด บทบาทไม่ชัด ก็ไม่รู้ว่าใครต้องตัดสินใจ ขาดการมอบอำนาจ คนที่มีความรับผิดชอบก็ไม่มีอำนาจ พึ่งฉันทามติมากเกินไป ทุกคนต้องพยักหน้า สุดท้ายไม่มีใครรับผิดชอบจริง กล่าวอีกอย่างคือ สาเหตุหลักส่วนใหญ่ที่การตัดสินใจติดขัดเป็นเรื่องอำนาจและความรับผิดชอบ ไม่ใช่เรื่องความเร็ว

ต้องเตือนไว้ว่า นี่เป็นผลสำรวจของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ตัวเลขนำมาใช้กับโรงงานไทยที่มีพนักงานไม่กี่สิบคนตรง ๆ ไม่ได้ สิ่งที่เรานำมาใช้คือทิศทางที่ชี้ให้เห็น คือเวลาส่วนใหญ่ไม่ได้หมดไปกับการคิด แต่หมดไปกับการรอ การอ้อมไปอ้อมมา และการถามย้ำ

ไม่ได้เป็นแค่คุณคนเดียว: HBR และ Atlassian

นิตยสาร Harvard Business Review (HBR) ฉบับเดือนพฤษภาคม 2026 มีบทความชื่อ "Managers Are Struggling to Keep Up with the AI Productivity Boom" เขียนโดย Fosslien และ West Duffy ประเด็นของบทความคือ เอไอทำให้พนักงานลงมือทำได้เร็วกว่าที่ระบบการบริหารออกแบบไว้มาก ผู้จัดการจำนวนมากจึงกลายเป็นคอขวดใหม่ ผู้จัดการที่ถูกสัมภาษณ์พูดประโยคหนึ่งที่หลายคนคงพยักหน้า คือ "ทุก 30 นาทีจะมีคนมาขอให้ผมดูอะไรสักอย่าง" บทความนี้อยู่หลังระบบสมาชิก จึงอ้างได้เฉพาะประเด็นและประโยคนี้

รายงาน State of Teams 2026 ของ Atlassian ก็ระบุว่า 87% ของผู้ตอบแบบสอบถามบอกว่าขาดทั้งเวลาและความสามารถในการประสานงาน พนักงานเร็วขึ้น เครื่องมือมากขึ้น แต่ช่วงที่ต้องจัดให้ตรงกันและสรุปให้ลงตัวไม่ได้เร็วขึ้นตาม

เรื่องที่ติดอยู่ มีสาเหตุแค่สามแบบ

แทนที่จะถามว่า "ผู้บริหารจะตัดสินใจให้เร็วขึ้นได้อย่างไร" ลองถามอีกคำถามก่อนว่า เรื่องที่ติดอยู่นี้ ทำไมจึงติด จากสถานการณ์หน้างานที่พบบ่อย แบ่งได้เป็นสามสาเหตุ สามสิบเรื่องบนโต๊ะคุณแทบทุกเรื่องจัดเข้าได้อย่างน้อยหนึ่งแบบ

สาเหตุที่หนึ่ง: ไม่มีใครมีอำนาจ

เรื่องนี้ไม่เคยถูกกำหนดว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจ ทุกคนจึงรู้สึกว่า "ไม่ใช่เรื่องที่ฉันตัดสินใจได้" ได้แต่ส่งขึ้นไปเรื่อย ๆ จนไปถึงโต๊ะเจ้าของ

ตัวอย่าง: พนักงานจัดซื้อชาวไทยได้รับแจ้งจากซัพพลายเออร์ว่าวัตถุดิบจะขึ้นราคา ขึ้นไม่เกินเท่าไรรับได้เลย ควรเปลี่ยนไปหาเจ้าอื่นหรือไม่ ไม่เคยมีใครเขียนไว้ พนักงานจัดซื้อไม่กล้าตัดสินใจเอง ไปถามหัวหน้าฝ่าย หัวหน้าตอบว่า "ไปถามเจ้านายก่อน" เรื่องที่เกิดขึ้นเป็นประจำทุกเดือนจึงต้องให้เจ้าของโรงงานตอบเองทุกครั้ง

ลักษณะที่เห็น: ปัญหาประเภทเดียวกันโผล่มาซ้ำ ๆ และถูกส่งขึ้นไปซ้ำ ๆ ทุกครั้งที่เจ้านายตอบแล้ว ครั้งหน้าก็ยังมาถามเหมือนเดิม ต้นเหตุคือ "อำนาจในการตัดสินใจไม่เคยถูกกำหนด" ต้องเริ่มแก้ด้วยการเขียนให้ชัดว่าใครเป็นผู้ชี้ขาด ดูบทที่ 2 ของหลักสูตรนี้

สาเหตุที่สอง: คนที่มีอำนาจไม่กล้าตัดสินใจ

เรื่องนี้ในนามมอบให้ใครคนหนึ่งแล้ว แต่เขาไม่กล้าตัดสินใจ เพราะมีแต่ความรับผิดชอบ ไม่มีใครรับประกันว่าผิดพลาดได้ หรืออำนาจ งบประมาณ และทรัพยากรไม่ได้ถูกมอบให้ไปพร้อมกัน

ตัวอย่าง: เจ้านายบอกว่า "ผู้จัดการฝ่ายขายรับผิดชอบการเสนอราคาลูกค้า" แต่ถ้าให้ส่วนลดเกิน 5% ต้องกลับมาขออนุมัติจากเจ้านาย (ตัวเลขเป็นตัวอย่าง โปรดปรับตามขนาดบริษัท) ผู้จัดการฝ่ายขายจึงมาถามทุกใบ อีกกรณีหนึ่งคือ เขาตัดสินใจได้ แต่ครั้งที่แล้วตัดสินใจผิดแล้วถูกทบทวนต่อหน้าคนอื่น ครั้งนี้จึงขอถามเจ้านายก่อนทุกเรื่อง ในที่ทำงานของไทยยังมีวัฒนธรรมความเกรงใจ (เกรงใจ) อีกชั้นหนึ่ง คือเพื่อนร่วมงานชาวไทยไม่อยากเป็นภาระให้หัวหน้า และไม่อยากให้การตัดสินใจของตัวเองทำให้หัวหน้าลำบากใจ หลายเรื่องจึงขอยืนยันอีกรอบก่อน นี่ไม่ใช่การไม่รับผิดชอบ แต่เป็นเพราะระบบไม่ได้บอกเขาให้ชัดว่า ในขอบเขตไหนที่เขาตัดสินใจเองได้อย่างสบายใจ

ลักษณะที่เห็น: พูดว่า "คุณตัดสินใจได้เลย" ไปหลายครั้งแล้ว เรื่องก็ยังย้อนกลับมา พนักงานถามว่า "เจ้านายคะ ทำแบบนี้ได้ไหมคะ" แทนที่จะบอกว่า "ดิฉันตัดสินใจทำแบบนี้ ขอรายงานค่ะ" โรคนี้ต้องแก้ที่อำนาจและความรับผิดชอบต้องสมดุลกัน และการทำให้แนวหน้ากล้าตัดสินใจ ดูบทที่ 2 และบทที่ 5

สาเหตุที่สาม: หลายคนมีอำนาจพร้อมกัน

หัวหน้าตั้งแต่สองคนขึ้นไปต่างพูดได้ว่าตนชี้ขาด พนักงานจึงไปถามทั้งสองฝั่ง ทั้งสองฝั่งก็รอกันและกัน หรือบางครั้งได้คำตอบที่ขัดกัน

ตัวอย่าง: ตารางซ่อมเครื่องจักรใหม่ ผู้จัดการฝ่ายผลิตบอกว่าต้องเร่งส่งของก่อน หัวหน้าฝ่ายซ่อมบำรุงบอกว่าต้องบำรุงรักษาก่อน ทั้งสองคนคิดว่าตนมีอำนาจตัดสินใจ หัวหน้างานซ่อมที่อยู่ตรงกลางไม่กล้าขัดใจใครเลย ได้แต่รอให้ทั้งสองคนคุยกันให้เสร็จ หัวหน้าทั้งสองก็ยุ่งทั้งคู่ ต่างคิดว่าอีกฝ่ายจะติดต่อมาก่อน ผ่านไปหนึ่งสัปดาห์เครื่องก็ยังไม่ได้ขยับ

ลักษณะที่เห็น: พนักงานมักพูดว่า "ถามคุณ A มาแล้ว คุณ B บอกอีกอย่าง" ประชุมเสร็จแล้วก็ยังไม่มีใครพูดว่า "งั้นตัดสินใจแบบนี้" โรคนี้ดูเหมือนปัญหาการสื่อสาร แต่ต้นเหตุจริงคือเรื่องเดียวกันมีมากกว่าหนึ่งคนที่คิดว่าตนชี้ขาดได้ ต้องเรียนรู้ว่า "ทุกเรื่องสุดท้ายมีผู้รับผิดชอบสุดท้ายเพียงคนเดียว" ดูบทที่ 2 และวิธีกำหนดผู้ชี้ขาดสำหรับการตัดสินใจข้ามแผนก ดูบทที่ 6

เปรียบเทียบสามสาเหตุ

สามสาเหตุนี้มักซ้อนกันอยู่ รูปแบบที่พบบ่อยที่สุดคือ เรื่องหนึ่งเริ่มจากไม่มีใครมีอำนาจ พอเจ้านายเข้ามาจัดการครั้งหนึ่ง ทุกคนก็คิดว่าเจ้านายมีอำนาจตลอดไป ต่อไปก็ถามทุกครั้ง นี่คือเหตุผลที่ "เจ้านายลงมือจัดการเอง" ดูเหมือนแก้ปัญหาได้ แต่จริง ๆ แล้วทำให้ปัญหาตรึงอยู่กับที่

ตรวจสอบตนเอง: ลิสต์เรื่องที่รอคุณตัดสินใจอยู่บนโต๊ะ

ขอให้ใช้เวลาสิบนาที เปิดข้อความในมือถือและอีเมลของคุณ แล้วทำรายการอย่างตรงไปตรงมา ไม่ต้องแม่นยำ ประมาณคร่าว ๆ ก็พอ จุดสำคัญคือการได้เห็นเป็นครั้งแรกว่า มีเรื่องอะไรบ้างที่รอคุณอยู่ และแต่ละเรื่องเป็นสาเหตุแบบไหน

มีข้อสังเกตสามข้อตอนกรอกตาราง ข้อแรก ในช่อง "ตามหลักควรเป็นใครตัดสินใจ" ขอให้ใส่คนที่คุณเห็นว่าเหมาะสมที่สุดก่อน อย่าใส่ว่า "เจ้านาย" ถ้าทุกช่องที่คุณกรอกเป็นตัวคุณเอง แปลว่าอำนาจและความรับผิดชอบยังไม่ได้ถูกกระจายลงไป ข้อสอง ถ้าเจอเรื่องที่คุณตอบไม่ได้เลยว่าควรเป็นใครตัดสินใจ นั่นก็คือผลวินิจฉัยแล้ว เรื่องนี้เป็นสาเหตุที่หนึ่ง ข้อสาม ให้จดจำนวนวันที่รอไว้ด้วย ผู้บริหารหลายคนนับมาถึงตรงนี้แล้วถึงรู้ว่า สิ่งที่ฉุดทีมไว้จริง ๆ ไม่ใช่การตัดสินใจเรื่องใหญ่เรื่องเดียว แต่เป็นการตัดสินใจเรื่องเล็ก ๆ จำนวนมากที่แต่ละเรื่องรอเพิ่มไปสองสามวัน

กรอกเสร็จแล้ว ลองนับว่าแต่ละสาเหตุมีกี่เรื่อง สาเหตุไหนมากที่สุด แสดงว่าบริษัทของคุณตอนนี้ต้องแก้ช่วงนั้นก่อน

เส้นทางของหลักสูตรนี้: แบ่งอำนาจและความรับผิดชอบก่อน แล้วค่อยแบ่งตามตำแหน่ง

หลักสูตรนี้ไม่ได้สอนให้คุณตัดสินใจเร็วขึ้นเป็นรายบุคคล แต่ทำตรงข้าม คือแบ่งอำนาจและความรับผิดชอบให้ชัดก่อน การตัดสินใจก็ไม่ติดง่าย แล้วค่อยดูว่าแต่ละตำแหน่งควรตัดสินใจอย่างไร เส้นทางเป็นดังนี้

• แบ่งอำนาจและความรับผิดชอบก่อน (บทที่ 2 ถึง 3): บทที่ 2 ว่าด้วยผู้รับผิดชอบสุดท้าย ทุกเรื่องสุดท้ายมีผู้รับผิดชอบได้เพียงคนเดียว บทที่ 3 ว่าด้วยการต่อจากผังองค์กรไปเป็นตารางอำนาจอนุมัติ แต่ละระดับชี้ขาดอะไรได้บ้าง
• แล้วจึงดูว่าแต่ละตำแหน่งตัดสินใจอย่างไร (บทที่ 4 ถึง 7): บทที่ 4 ว่าด้วยตำแหน่งกำหนดขอบเขตการมองเห็น บทที่ 5 ว่าด้วยพนักงานแนวหน้าและหัวหน้างาน บทที่ 6 ว่าด้วยผู้บริหารระดับกลาง บทที่ 7 ว่าด้วยผู้บริหารระดับสูงและเจ้าของ ที่ตัดสินใจเฉพาะเรื่องที่ควรเป็นของตน
• บทสุดท้าย (บทที่ 8): บทที่ 8 ใช้ TongyunAI ของเว็บไซต์ช่วยเปลี่ยนเจ็ดบทแรกให้เป็นตารางผู้รับผิดชอบการตัดสินใจ ตารางอำนาจอนุมัติ และการ์ดแนวปฏิบัติสำหรับแต่ละตำแหน่ง

อย่าเพิ่งรีบ "พยายามให้หนักขึ้น" ผู้บริหารส่วนใหญ่เมื่อพบว่าตัวเองเป็นคอขวด ปฏิกิริยาแรกคือตื่นเช้าขึ้นและเอาวันหยุดมาอนุมัติเอกสาร วิธีนี้ประคองได้พักหนึ่ง แต่แก้เฉพาะงานค้างวันนี้ ไม่ได้แก้โครงสร้าง ผลงานของพนักงานจะเพิ่มต่อไป สักวันคุณก็ตามไม่ทัน อีกขั้วหนึ่งก็ไม่ดีเช่นกัน คือปล่อยทุกอย่าง หรือให้เอไอตัดสินใจทุกเรื่อง เส้นทางที่เราจะเดินคือทางสายกลาง เขียนอำนาจและความรับผิดชอบให้ชัด เก็บเรื่องที่ควรเป็นของคุณไว้ แล้วส่งเรื่องอื่นออกไป

การบ้านของบทนี้ง่ายมาก คือกรอกตารางข้างบนให้เสร็จ จดไว้ว่าแต่ละสาเหตุมีกี่เรื่อง บทหน้าเราจะเริ่มแก้จากสาเหตุที่หนึ่งและสาเหตุที่สาม

อ่านเพิ่มเติม

• ซีรีส์พิมพ์เขียวองค์กร ของเว็บไซต์นี้ ว่าด้วยการวาดผังองค์กรและการจัดอำนาจกับความรับผิดชอบให้ตรงกัน โดยเฉพาะ ทำไมผังองค์กรจึงก่อให้เกิดความขัดแย้ง และ อำนาจกับความรับผิดชอบไม่ตรงกัน: โรคยอดฮิตที่สุดขององค์กร ซึ่งตรงกับสาเหตุที่สองของบทนี้

แหล่งข้อมูล: McKinsey & Company, "Three keys to faster, better decisions"; Atlassian, State of Teams 2026; Harvard Business Review พฤษภาคม 2026, Fosslien และ West Duffy, "Managers Are Struggling to Keep Up with the AI Productivity Boom" (อ้างเฉพาะประเด็นและคำพูดหนึ่งประโยคของผู้ถูกสัมภาษณ์ เนื้อหาเต็มต้องสมัครสมาชิก) สถานการณ์เป็นการเรียบเรียงใหม่ ไม่ใช่กรณีของใครโดยเฉพาะ จำนวนเงินและจำนวนวันเป็นตัวอย่าง โปรดปรับตามขนาดบริษัท