แผนที่เส้นทางการปฏิรูป สามระยะ สิ่งที่ส่งมอบ ผู้รับผิดชอบ และวิธีตายที่พบบ่อย

"แล้วพรุ่งนี้ผมต้องทำอะไร"

พอเจ็ดบทที่ผ่านมาจบลง ไม่ว่าจะเป็นในห้องประชุม บนทางเดินในโรงงาน หรือในวงน้ำชาท้ายมื้ออาหาร คำถามที่เจ้าของกิจการถามแทบจะเป็นประโยคเดียวกันเสมอ คือ แล้วพรุ่งนี้ผมต้องทำอะไร

เป็นคำถามที่ถูกต้องมาก เจ็ดบทที่ผ่านมาให้ชุดวิธีมองบริษัทกับคุณ ได้แก่ เส้นแบ่งระหว่างระดับปฏิบัติการกับระดับการวางแผน ระบบเป็นเพียงภาชนะรองรับ มองให้ชัดทั้งข้างนอกและข้างใน วาดทิศทางออกมาเป็นแผนที่หนึ่งใบ ตัดห้าปีลงมาเป็นปีนี้ ทำให้แต่ละฝ่ายรับต่อได้ และทำให้วงจรหมุนได้ทุกวัน หลักการเหล่านี้ตอนนี้คุณคงเห็นด้วยแล้ว แต่การเห็นด้วยไม่ทำให้บริษัทเปลี่ยน สิ่งที่ทำให้บริษัทเปลี่ยนจริง ๆ คือการที่มีคนสักคนในเช้าวันจันทร์วันหนึ่ง ใส่เรื่องใดเรื่องหนึ่งลงไปในปฏิทิน แล้วทำมันจนเสร็จ

บทสุดท้ายนี้จึงไม่มีแนวคิดใหม่ บทนี้จะรวบทุกอย่างที่ผ่านมาให้กลายเป็นแผนที่เส้นทางหนึ่งใบที่คุณเอาขึ้นโต๊ะประชุมได้ในสัปดาห์หน้า ว่าจะแบ่งกี่ระยะ แต่ละระยะส่งมอบอะไร ใครรับผิดชอบ ใช้เวลาเท่าไร รู้ได้อย่างไรว่าสำเร็จ และที่สำคัญไม่แพ้กันคือ วิธีทำแบบไหนที่เกือบจะล้มเหลวแน่นอน

การตัดสินใจข้อแรก อย่าขึ้นทั้งเก้าชั้นพร้อมกัน

เก้าชั้นคือวงจรปิดที่สมบูรณ์ แต่สมบูรณ์ไม่ได้แปลว่าต้องลงมือพร้อมกันทั้งหมด ถ้าเริ่มทั้งเก้าชั้นในคราวเดียว คุณจะเจอสามเรื่องนี้อย่างรวดเร็ว คือความเร็วในการผลิตเอกสารตามความเร็วในการนัดประชุมไม่ทัน ทุกฝ่ายถูกเรียกร้องให้เปลี่ยนพร้อมกันหมด และตัวคุณเองในฐานะเจ้าของจะถูกดึงไปนั่งประชุมทุกวง องค์กรมีความเร็วในการย่อยของมันเอง เกินความเร็วนั้นเมื่อไร ร่างกายจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

เส้นทางที่มั่นคงกว่าคือแบ่งเป็นสามระยะ และลำดับสลับกันไม่ได้

ระยะที่หนึ่ง เติมเอกสารระดับการวางแผนก่อน (ตรงกับ L1 ถึง L5)

ระยะนี้ไม่แตะระบบเลย สิ่งที่ต้องทำคือของจากบทที่ 3 ถึงบทที่ 5 ได้แก่ เส้นฐานสถานะปัจจุบันหนึ่งหน้า แผนที่กลยุทธ์ฉบับร่างแรก หมุดหมายห้าปี และแผนประจำปีหนึ่งหน้า เครื่องมือคือกระดาษ ไวท์บอร์ด และการประชุม เริ่มได้โดยไม่ต้องรอให้ซอฟต์แวร์พร้อม และไม่ต้องรอให้ใครพยักหน้าอนุมัติ นี่คือคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของแผนที่เส้นทางนี้ ประตูเข้าสู่ระยะที่หนึ่งมีเพียงปฏิทินของคุณเองเท่านั้น

แนะนำให้กันเวลาไว้สองถึงสามเดือน ประชุมครึ่งวันทุกสองสัปดาห์ โดยเจ้าของกิจการต้องอยู่ในห้องด้วยตัวเอง เมื่อจบระยะนี้ คุณจะมีทิศทางของบริษัทที่ถูกเขียนลงกระดาษเป็นครั้งแรก ไม่ใช่ฉบับที่อยู่ในหัวคุณคนเดียว

ระยะที่สอง เลือกหนึ่งฝ่ายมาทำนำร่อง (ตรงกับ L6 ถึง L8)

เอาการถอดเป้าหมายฝ่ายและการจัดแนวเป้าหมายจากบทที่ 6 กับ 7 รวมทั้งแดชบอร์ดรายวันจากบทที่ 7 มาทำให้ครบหนึ่งรอบในฝ่ายเดียวก่อน ใช้เวลาสามถึงสี่เดือน

จุดประสงค์ของการนำร่องไม่ใช่พิธีกรรมของความค่อยเป็นค่อยไป แต่คือการเรียนรู้ การทำครั้งแรกจะโผล่เรื่องที่รู้ได้ก็ต่อเมื่อได้ลงมือจริงเสมอ เช่น ฟิลด์เดียวกันถูกนิยามไม่เหมือนกันในสองฝ่าย ข้อมูลเก่ามีรหัสสินค้าซ้ำกันอยู่ชุดหนึ่ง หรือกระบวนการบางเส้นหน้างานเลิกทำตามเอกสารไปนานแล้ว เรื่องเหล่านี้ถ้าเจอตอนนำร่อง ราคาที่จ่ายคือหนึ่งฝ่าย แต่ถ้าเจอหลังขึ้นระบบทั้งบริษัท ราคาที่จ่ายคือทั้งบริษัท

แล้วเลือกฝ่ายไหน เลือกฝ่ายที่ข้อมูลค่อนข้างสะอาด หัวหน้าเต็มใจให้ความร่วมมือ และผลลัพธ์มองเห็นได้ หลายคนจะเลือกฝ่ายที่เจ็บที่สุดมาทำก่อนตามสัญชาตญาณ ซึ่งมักจะผิด เพราะฝ่ายที่เจ็บที่สุดมักเป็นฝ่ายที่ข้อมูลรกที่สุด คนเหนื่อยที่สุด และต่อต้านมากที่สุด เอามาเป็นสมรภูมิแรกเท่ากับให้ทีมที่ยังเดินไม่เป็นออกไปวิ่ง

ระยะที่สาม ขยายทั้งองค์กร และทำให้การทบทวนกลายเป็นจังหวะประจำ (ตรงกับ L9)

ทยอยขึ้นระบบฝ่ายที่เหลือตามลำดับ พร้อมกับตั้งการทบทวนรายไตรมาสให้เป็นระบบถาวร ระยะนี้มักใช้เวลาเกินครึ่งปี และมันไม่มี "จุดจบ" จริง ๆ อย่างที่บทที่ 7 พูดไว้ ผลผลิตของ L9 จะย้อนกลับไปที่ L1 และ L2 วงจรจะบรรจบกันตรงนี้ เกณฑ์ตัดสินว่าระยะนี้สำเร็จหรือไม่มีเพียงข้อเดียว คือข้อสรุปจากการทบทวนไตรมาสแรก ถูกเขียนเข้าไปในเป้าหมายของไตรมาสถัดไปจริงหรือเปล่า

ใครควรรับผิดชอบ ไม่ใช่ฝ่ายไอที และก็โยนให้ที่ปรึกษาทั้งหมดไม่ได้

นี่คือจุดที่บริษัทจำนวนมากที่สุดเดินผิดทางตั้งแต่ก้าวแรก

ทำไมจึงไม่ใช่ฝ่ายไอที ไอทีตอบได้ว่า "ระบบทำได้หรือไม่ได้" แต่ตอบไม่ได้ว่า "บริษัทควรทำแบบนี้หรือไม่" เมื่อโครงการถูกนำโดยไอที ข้อขัดแย้งทุกเรื่องจะถูกลดชั้นลงเป็นปัญหาทางเทคนิคในที่สุด ฝ่ายขายกับฝ่ายผลิตตกลงกติกาการจัดคิวงานกันไม่ได้ ไอทีไม่มีสถานะจะตัดสินใจแทนทั้งสองฝ่าย วิธีจัดการที่สมจริงที่สุดจึงเป็นการทำให้ทั้งสองแบบ ผลคือกติกาไม่ได้ถูกตัดสิน มันแค่ถูกเขียนเป็นสองตัวเลือก ครึ่งปีให้หลังคุณจะพบว่าในระบบมีฟังก์ชันที่ไม่มีใครใช้อยู่เต็มไปหมด ส่วนหน้างานยังคงยกหูโทรศัพท์คุยกันเหมือนเดิม ไอทีเป็นสมาชิกสำคัญที่ขาดไม่ได้ของโครงการนี้ แต่ไม่ใช่เจ้าของโครงการ

ทำไมจึงโยนให้ที่ปรึกษาทั้งหมดไม่ได้ ที่ปรึกษานำเข้ามาสามอย่าง คือวิธีการ ประสบการณ์จากภายนอก และวินัย ทั้งสามอย่างมีค่ามาก โดยเฉพาะวินัย เพราะการมีคนนอกคอยจี้ ทำให้การประชุมไม่ถูกเลื่อนไปเรื่อย ๆ แต่ที่ปรึกษาตัดสินใจแทนคุณไม่ได้ว่าบริษัทจะไปทางไหน ช่องต่าง ๆ บนแผนที่กลยุทธ์คือดุลยพินิจของคุณ ไม่ใช่แม่แบบแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของใคร และหลังจากที่ปรึกษาปิดงานไปแล้ว ของชุดนี้ต้องมีคนดูแล มีคนประชุมต่อ มีคนทบทวนใหม่อีกครั้งในปีหน้า คนคนนั้นต้องอยู่ในห้องตั้งแต่วันแรก

แล้วควรเป็นใคร ผู้รับผิดชอบโครงการควรเป็นผู้บริหารที่เข้าใจธุรกิจ มีน้ำหนักในบริษัท และเจ้าของกิจการเต็มใจมอบอำนาจให้จริง ในทางปฏิบัติมักเป็นผู้จัดการโรงงาน ผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ หรือผู้บริหารฝ่ายการเงิน เขาต้องตัดสินใจได้ในที่ประชุมข้ามฝ่าย ไม่ใช่กลับไปขออนุมัติแล้วค่อยนัดประชุมใหม่อีกรอบ กุญแจของตำแหน่งนี้ไม่ใช่ความเชี่ยวชาญ แต่คือความเข้มข้นของอำนาจที่ได้รับมอบจริง