เป้าหมายของฝ่ายกับการจัดแนวข้ามสายงาน: ทำไมทุกคนผ่านเป้า แต่บริษัทกลับขาดทุน

เช้าวันอังคาร ฝ่ายขายรับออร์เดอร์ด่วนเข้ามาหนึ่งใบ ลูกค้าเก่าขอเพิ่มจำนวนกะทันหัน กำหนดส่งบีบไว้ที่สองสัปดาห์ ผู้จัดการฝ่ายขายดีใจมาก ออร์เดอร์ใบนี้เซ็นไป เป้ารายได้ประจำไตรมาสก็อยู่หมัดแล้ว

ฝ่ายผลิตรู้เรื่องตอนบ่ายวันพุธ การจะส่งให้ทันในสองสัปดาห์ เท่ากับต้องเลื่อนออร์เดอร์ที่จัดคิวไว้แล้วสามใบออกไปทั้งหมด และต้องเปิดโอทีอีกสองสุดสัปดาห์ ผู้จัดการฝ่ายผลิตพูดในที่ประชุมแรงมากว่า "ฝ่ายขายไม่เคยถามเลยว่าเราคิวว่างไหมก็รับปากลูกค้าไปแล้ว โบนัสของพวกคุณมาจากโอทีของพวกเรา"

ฝ่ายควบคุมคุณภาพติดอยู่ตรงกลาง ล็อตที่เร่งผลิตด้วยโอที สัดส่วนการสุ่มตรวจตามระเบียบก็ลดไม่ได้ แต่กำลังคนมีอยู่เท่านั้น สุดท้ายวิธีจัดการคือ "ส่งของก่อน รายงานตามหลัง" สามสัปดาห์ต่อมาลูกค้าส่งอีเมลร้องเรียนเข้ามา ตามเรื่องกลับไปจึงพบว่าบันทึกการตรวจสอบของล็อตนั้นมีสองหน้าที่กรอกย้อนหลัง

พอปิดบัญชีปลายปี KPI ของทั้งสามฝ่ายผ่านหมด ฝ่ายขายทำเกินเป้า 8% ฝ่ายผลิตส่งมอบตรงเวลา 96% จำนวนข้อร้องเรียนของฝ่ายคุณภาพก็ยังอยู่ในเกณฑ์ แต่ปีนั้นอัตรากำไรขั้นต้นของบริษัทหายไป 3 จุด

ไม่มีใครทำผิด ทุกคนตั้งใจทำสิ่งที่บริษัทมอบหมายให้ตัวเองอย่างเต็มที่

ภารกิจสำคัญจากบทที่แล้ว ถึงเวลาต้องกระจายลงไปแล้ว

บทที่แล้วคุณทำแผนประจำปีหนึ่งหน้ากระดาษออกมาแล้ว คือภารกิจสำคัญ 3 ถึง 5 เรื่องของปีนี้ ซึ่งแต่ละเรื่องแขวนกลับไปที่ช่องใดช่องหนึ่งบนแผนที่กลยุทธ์ ตอนนี้แผนนั้นต้องกระจายลงไปที่ฝ่ายต่างๆ บทนี้ไม่ได้สอนวิธีกระจาย เพราะการกระจายเองไม่ยาก สิ่งที่บทนี้จะบอกคุณคือ หลังกระจายเสร็จจะเกิดอะไรขึ้น และจะจัดการมันล่วงหน้าก่อนที่มันจะเกิดได้อย่างไร

เพราะเมื่อเป้าหมายถูกกระจายลงไป มันจะไม่ใช่แค่ตัวเลขอีกต่อไป มันจะกลายเป็นแรงผลักที่ดันคนในฝ่ายนั้นให้ตัดสินใจไปในทิศทางหนึ่ง และเมื่อแรงสามแรงดันไปสามทิศพร้อมกัน บริษัทก็จะถูกฉีกออกจากกัน

ทำไมทุกฝ่ายผ่านเป้า แต่บริษัทกลับขาดทุน

ลองคิดบัญชีของออร์เดอร์ด่วนใบนั้นให้ชัดก่อน

สิ่งที่ฝ่ายขายได้รับมอบหมายคือ "การเติบโตของรายได้" ปฏิกิริยาแรกเมื่อเจอออร์เดอร์ด่วนจึงคือรับไว้ ปฏิกิริยานี้ถูกต้องทุกประการ เพราะตัวชี้วัดที่คุณให้เขาเขียนไว้แบบนั้น ถ้าเขาไม่รับต่างหากที่ถือว่าบกพร่อง

สิ่งที่ฝ่ายผลิตได้รับมอบหมายคือ "อัตราการส่งมอบตรงเวลา" ปฏิกิริยาแรกของเขาจึงคือรักษากำหนดส่งของออร์เดอร์สามใบที่รับปากไว้แล้ว เขาจัดโอทีลงไป แทรกออร์เดอร์ด่วนเข้ามา สุดท้ายได้ 96% ผ่านเป้า เขาก็ไม่ผิดเช่นกัน

สิ่งที่ฝ่ายคุณภาพได้รับมอบหมายคือ "จำนวนข้อร้องเรียน" ซึ่งเป็นเรื่องที่จะเกิดขึ้นอีกสามสัปดาห์ข้างหน้า แรงกดดันที่เขาเจอ ณ ขณะนั้นคือ "อย่าไปขวางการส่งของ" เขาจึงเลือกปล่อยผ่านก่อนแล้วค่อยตามเก็บรายงาน ซึ่งในตัวชี้วัดของเขาไม่เห็นต้นทุนใดๆ เลย

เอาการตัดสินใจของทั้งสามคนมารวมกัน สิ่งที่บริษัทจ่ายไปคือ ค่าโอทีสองสุดสัปดาห์ ต้นทุนแฝงจากการเลื่อนออร์เดอร์สามใบ ต้นทุนการจัดการข้อร้องเรียนหนึ่งครั้ง และบันทึกการตรวจสอบที่ไม่ครบถ้วนหนึ่งชุด ซึ่งข้อสุดท้ายนี้อาจทำให้คุณจ่ายแพงกว่าเดิมมากตอนที่ลูกค้าเข้ามาตรวจโรงงาน

ต้นทุนเหล่านี้ไม่ปรากฏบนตัวชี้วัดของฝ่ายใดเลย มันตกลงไปในรอยต่อระหว่างตัวชี้วัดกับตัวชี้วัด และการเอาแต่ฝ่ายตัวเองไม่ใช่ปัญหาเรื่องนิสัยคน แต่เป็นสิ่งที่ถูกออกแบบมา เมื่อคนคนหนึ่งถูกประเมินจากช่องของตัวเองเท่านั้น เขาก็จะผลักต้นทุนไปยังช่องของคนอื่นอย่างมีเหตุผล

สามหลักการของการกระจายเป้าหมาย

การจะให้ฝ่ายต่างๆ รับไหว ตอนกระจายมีสามเรื่องที่ต้องทำให้ได้

หนึ่ง เป้าหมายของทุกฝ่ายต้องชี้กลับไปได้ว่าตรงกับช่องไหนของเป้าหมายบริษัท อันที่ชี้กลับไม่ได้คือเป้าหมายตามความเคยชิน ปีที่แล้วมีปีนี้เลยมีด้วย ไม่มีใครจำได้ว่าตอนแรกมันมีไว้ทำไม เป้าหมายแบบนี้อันตรายที่สุด เพราะมันจะกินทรัพยากรจริงเพื่อแลกกับตัวเลขที่ไม่มีใครต้องการ วิธีทำขั้นนี้ง่ายมาก เว้นช่องว่างไว้หนึ่งคอลัมน์ข้างเป้าหมายของแต่ละฝ่าย แล้วเขียนว่ามันตรงกับช่องไหนบนแผนที่กลยุทธ์ อันไหนเขียนไม่ออก ตัดทิ้งหรือเขียนใหม่ตรงนั้นเลย

สอง ข้างเป้าหมายหนึ่งข้อ ต้องมี "สิ่งที่ห้ามเอาไปแลก" คู่กันหนึ่งข้อ นี่คือวิธีกันการเอาแต่ฝ่ายตัวเองที่ได้ผลที่สุด เป้าของฝ่ายขายคือรายได้เติบโต ก็เขียนต่อท้ายว่า "โดยอัตรากำไรขั้นต้นต้องไม่ต่ำกว่า X%" เป้าของฝ่ายผลิตคือส่งมอบตรงเวลา ก็เขียนว่า "โดยชั่วโมงโอทีต้องไม่เกิน Y ชั่วโมง" เป้าของฝ่ายคุณภาพคือจำนวนข้อร้องเรียน ก็เขียนว่า "โดยบันทึกการตรวจสอบต้องเสร็จครบ 100% ภายในล็อตนั้น"

หน้าที่ของการจับคู่นี้คือ เอาต้นทุนของคนอื่น มาเขียนไว้ในตัวชี้วัดของตัวเอง ถ้าทำไม่ได้ ทุกคนก็จะปรับให้ดีเฉพาะช่องของตัวเองเท่านั้น

สาม กระจายลงไปถึงระดับตำแหน่ง อย่าหยุดที่ระดับฝ่าย เป้าหมายของฝ่ายที่แขวนอยู่บนผนัง เป็นเรื่องของทุกคน ซึ่งก็แปลว่าไม่เป็นเรื่องของใครเลย ต้องกระจายจนตอบได้ว่า "ช่องนี้เป็นของใคร" ไม่ใช่ใครเป็นคนกำกับดูแล แต่คือใครที่ตื่นเช้ามาแล้วจะเปลี่ยนวิธีทำงานของวันนั้นเพราะตัวเลขนี้ เป้าหมายที่กระจายลงไปไม่ถึงตัวคน ปลายปีจะไม่มีเจ้าของแน่นอน

การจัดแนวข้ามสายงาน ทำให้ความขัดแย้งขึ้นมาบนโต๊ะประชุมก่อน

ทำครบสามหลักการแล้ว ความขัดแย้งก็ยังไม่หายไป มันแค่เปลี่ยนจาก "ระเบิดในวันที่ต้องส่งของ" มาเป็น "เถียงกันบนโต๊ะประชุมได้ก่อน" และนั่นแหละคือความต่างทั้งหมด