方向不能靠直觉：先把外部事实与内部数字摊开

那天的会议室，老板把简报停在最后一页，说了一句话："我们接下来要做高附加价值产品。"

没有人反对。厂长点头，业务主管抄进笔记本，财务在旁边翻了翻报表。散会之后，业务回到座位，第一件事是打开报价单，看着上面的品项发呆——高附加价值，是指哪一类？我们现在的客户会买吗？

有三个问题，那天没有人问出口：高在哪里、对手在做什么、我们差多远。

不是大家不敢问。是问了也答不出来——公司里没有任何一份文件，写着这三件事的答案。

规划面的地基是事实，不是感觉

前两讲说过，公司原地打转的原因是没有规划面，而系统只是承载器，装不进公司里还不存在的东西。这一讲开始动手，而第一步不是画战略、不是订目标，是把事实摊开。

为什么要从事实开始？因为没有事实的讨论，只有一种结局：职位高的人赢。老板说"我觉得市场往那边走"，干部心里不服，但他手上也只有"我也觉得"，那是吵不赢"我觉得"的。于是他不吵了，照做，回到座位上跟同事说一句"反正老板决定了"。

这才是最贵的一种浪费——不是决策错了，是公司里最接近现场的那些判断，从来没有进到决策里。

规划面的第一层工作只有一件事：把"我觉得"换成"数据显示"。它分成两边，对外看市场，对内看自己，而且必须同时做。

对外：市场、客户、对手、法规

对外调查不是叫你买一份几十页的产业报告。中小制造业要的是四个具体问题的答案，每个问题都要能写成一句话：

• 市场：我们所在的品类，这几年是在长还是在缩？往哪个规格、哪个等级移动？
• 客户：前五大客户占营收多少％？他们自己的生意在成长还是衰退？他们去年因为什么原因换过供应商？
• 对手：跟我们抢同一张单的是谁？他们的交期、认证、产线自动化程度，跟我们差在哪？
• 法规：明年有哪一条规定会改变我们的成本结构或市场准入？

这四题里面，最容易被略过的是"对手"。多数工厂对对手的认识，来自业务转述客户的一句话："人家报得比你便宜。"那不是情报，那是砍价的话术。真正的情报是：他们几条线、多少人、有没有那张客户指定的认证、交期报几天。

泰国的在地变量，要单独列一页

在泰国经营的工厂，还有一组变量不能用台湾的经验去推估。这几项每年都可能动，而且动的时候直接打在成本表上：

• 最低工资：泰国的基本工资由官方委员会审议调整，各府的适用金额不一定相同。不要用去年的数字算今年的人事成本，要查当年度的公告。
• BOI 投资促进：优惠条件、适用产业类别与年限会随政策调整。你手上那张核准函的期限什么时候到、到期后税负会变成多少，这是财务要提前两年算的事，不是到期前一个月。
• 电价：泰国电费含有会定期调整的浮动费率成分。对高耗能制程来说，这一项的波动可能比工资更有感。
• 汇率：泰铢兑美元、兑台币的波动，会同时影响你的报价竞争力与台湾母公司账上的获利。外销比重高的工厂，这一项要固定追踪。

这四项的数字，全部查得到官方或公开来源，不需要靠听说。而如果你的成本表里，这四项都还是用"去年大概那样"在估，那不是节省时间，那是把整年的获利押在一个没人验证过的假设上。

对内：诚实的自我评估

对内盘点的难处不在于算不出来，而在于敢不敢把真实的数字写下来。四个面向：

• 产能：实际可用产能是多少？不是设备铭牌上的理论值，是扣掉换线、保养、缺料、缺人之后真正跑得出来的量。
• 良率：各主要制程的良率、以及重工与报废的成本。重工常常不被计入损失，因为"东西最后有出去"。
• 人力结构：年龄分布、年资分布、关键技术由几个人掌握、泰籍干部与台干的比例与断层在哪。如果某一项关键技术只有一个人会，那不是人力问题，那是营运风险。
• 财务体质：毛利率的真实水平（按客户、按产品线拆开看，不要只看总平均）、应收账款天数、负债结构。

这一步最常见的卡点是：数字一摊开，某个部门就变得很难看，于是报上来的版本被修饰过。要破这一关，老板只能做一件事——在会议上明讲"这一轮盘点不追究责任，只求真实"，然后真的做到。做不到的话，你收到的会是一份很漂亮、但拿来做决策会出事的基准线。

为什么一定要同时做

只看外面、不看里面的公司，会做出白日梦：市场报告说高阶产品毛利好，于是决定转高阶，却没算过自己的良率撑不撑得住那个规格、现场有没有人会调那台机器。这种转型通常在第一批试产就撞墙。

只看里面、不看外面的公司，会坐井观天：把良率从九成拉到九成五，全厂很有成就感，却没发现同期客户已经开始要求一项我们根本没有的认证。改善的方向没有错，只是那不是决胜的地方。

两边摆在一起看，才会出现真正有用的那句话——"我们的机会在这里，而我们现在还差这几项。"这句话，就是下一讲战略地图的起点。

两个帮你提问的框架

如果不知道从哪里问起，有两个通行的框架可以当提问清单。

五力分析由迈克尔・波特提出（1979 年发表于《哈佛商业评论》），用五个方向检视一个产业的竞争结构：既有对手的竞争、新进者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、客户的议价能力。对台商工厂来说，最该认真回答的通常是最后一项——当前五大客户占营收超过一半，议价能力在谁手上，答案很清楚。

SWOT 是业界长年通行的盘点框架（优势、劣势、机会、威胁），起源说法不一，这里不去考究。它好用的地方是把对外与对内强迫放在同一张纸上；它的陷阱是很容易写成四堆形容词。破解方法：每一格只准写"有数字或有来源"的句子。"我们品质好"不算，"A 客户连续三年验厂零缺失"才算。

要记得，框架是提问清单，不是答案。填完框架不代表你完成了调查，只代表你知道自己还缺哪几格。

一页现况基准线：三个事实、三个数字

这一讲的产出物是一张纸，不是一本报告。上面只有六行：外部三个事实、内部三个数字，而且每一行后面都要挂三样东西——来源、日期、谁负责更新。

为什么坚持要来源？因为半年后一定会有人在会议上说"这个数字好像不对"。有来源，那句话只花三十秒就能解决；没来源，整场会议就变成回忆大赛，然后所有讨论停摆一周。

为什么是六行不是六十行？因为第一次做，贪多必然做不完，做不完就会回到原本靠感觉的状态。六行的基准线做出来并且真的在用，远胜过一本做到一半的产业分析躺在云端硬盘里。

做完之后你会发现一件事：会议的语言变了。从"我觉得"变成"数据显示"——干部第一次能用事实跟老板对话，而老板也第一次听得进去，因为那是白纸黑字、有出处、大家事前都看过的东西。

🔧 AI 动手做

你是我的企业现况调查顾问。我是一间在泰国的台商中小制造业的负责人／主管。

我的基本资料（请照实填写，不确定的就写"不确定"）：
- 产业／主要产品：[例：汽车零件冲压件]
- 员工人数与台干比例：[例：180 人，台干 6 人]
- 主要客户类型与前五大客户占营收比重：[例：日系一阶厂，约 65%]
- 外销比重与计价币别：[例：外销 7 成，美元计价]
- 我最近想推动的方向：[例：老板说要做高附加价值产品]

请帮我做以下五件事：

1. 【外部三个事实】针对我的产业，列出我最该先查清楚的三个外部事实
   （市场走向、客户结构、对手、法规四类中挑最关键的三个）。
   每一项请告诉我：要查的具体问题是什么、可以去哪里查（官方单位、
   公开数据库、公会、客户端），以及查到之后这个数字要写成什么句子。
   ⚠ 不要直接帮我填数字，我不要你的估计值，我要的是查证方法。

2. 【泰国在地变量】另外列出最低工资、BOI 优惠、电价、汇率这四项中，
   哪几项对我这个产业影响最大，理由是什么，以及各自该去哪个官方来源查当年度数字。

3. 【内部三个数字】从产能、良率、人力结构、财务体质四个面向，
   挑出对我这个产业最关键的三个内部数字。
   每一项请告诉我：精确定义是什么（例如"实际可用产能"要扣掉哪些）、
   资料要跟公司里的谁要、以及这个数字算出来后，多少算健康、多少该警戒。

4. 【基准线表格】把上面六项排成一张表，栏位为：
   项目／目前数值（留空给我填）／资料来源／盘点日期／负责更新的人。

5. 【诚实度检查】最后给我三个问题，用来检验部门回报的数字有没有被修饰过，
   以及我在会议上该怎么问，才不会让干部觉得这是在追究责任。

请用简体中文回覆，语气直白、可以直接印出来拿去开会。
这一轮只做调查，先不要建议我任何战略或方向。

本周就能做的一步：不用开大会，也不用等资料齐全。找财务调出前五大客户去年各占营收多少％，再找厂长要一个数字——某一条主力产线上个月的实际可用产能是多少、扣掉了哪些时间。两个数字，一个下午就能拿到。当你把这两个数字并排放在同一张纸上，你对公司的判断就已经跟上周不一样了——而下一讲，我们要用这张纸推导出五年后要去哪里。

📎 理论依据：五力分析由迈克尔・波特（Michael E. Porter）于 1979 年发表于《哈佛商业评论》的〈How Competitive Forces Shape Strategy〉一文提出；SWOT 为业界长年通行的盘点框架，其确切起源学界说法不一，本文不作考据。文中泰国最低工资、BOI 投资促进、电价与汇率等变量仅说明其性质与查证方向，实际数值请以当年度官方公告为准。本文所述会议情境为综合多起辅导案例的示意，非特定企业。

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