AI抢走的不是整份工作，是工作里的三四项任务

一位做插画十几年的从业者形容那个转折，用了一个比喻：盖楼的时候，地基被人偷偷灌好了，他只负责盖上面那层楼。发案方自己先跟AI跑出构图跟提案，讨论完才把后段的完稿丢给他，他的报价掉到原来的三分之一，而且今天谈定的案子，第二天就可能被抽单。

这听起来像是他的职业要没了，但事情比这个更精确，也更值得管理者当一回事：被拿走的从来不是整份工作，是工作里的某几项任务。搞懂这个区别，你才知道自己公司哪些岗位真的该紧张，哪些其实只是自己吓自己。

被搬走的是「探索与生成」，留下来的是「执行与呈现」

插画师的比喻里，AI做的是地基——从零想出一个没人画过的画面，发案方自己跟AI对话就能生成草案；插画师接手的是后段，把那个草案做成真正能交付的完稿。另一位做了二十几年概念设计的从业者说得更直白：AI的底层逻辑是「用图像生成图像」，让它画一个世界上从来没出现过的东西，它做不到。这正是「探索」跟「生成」被压缩的那条边界。

对管理者的意思是：如果公司里有个岗位，大部分时间花在「先想一个方向出来」，这段最先被AI分走；如果这个岗位大部分时间花在「把方向做成可以交付的成果」，这段暂时还留在人身上，但价格会被重新谈。

一份工作是十几种任务组成的，不是一整块

国际劳工组织二〇二五年有一份把风险评估细化到近三万项任务的研究，两个结论对管理者特别关键：风险最高的其实是文书事务类的工作；更重要的是，多数职业都是「可自动化的任务」跟「非人不可的任务」混合而成，所以AI更可能改变一份工作怎么做，而不是把整个职业消灭掉。

这个结构在产业里也看得到规模。中国游戏美术外包这一块，插画师的岗位在一年内下降约七成，生产方式从一位美术一天画一个场景，变成一天出四十个场景让老板挑，两个人做原本十个人的量。还有一个案子跟前面那位插画师的结构一模一样：原本受雇做游戏宣传海报的美术，后来改成接「修正AI产出的图」的活儿，价码是原本的十分之一。用职业名称去判断谁会被取代，本来就是错的方法，要看的是任务组合。

议价权会比岗位更早垮掉

那位插画师的重点其实不是他失业了——他后来搬回老家，靠「绕开AI还没入侵的领域」活下来。真正的警讯是订单变得不稳定、议价权掉到三分之一，这个信号出现在岗位真的消失之前很久。管理者容易只盯着「这个岗位还在不在」，却没注意到议价权早就在崩。

有位经济学者说「成本是一门向前看的学问」，这句话点出关键：同一个变化，不同年资的人该做的决定不一样。做很久的人该找AI还做不到的缝隙深耕；中生代该拥抱新工具、重新替自己的产出定价；还没入行或入行不深的人，该认真想这条路还要不要走。手工溢价确实存在，蜡烛没有消失、只是变成烛光晚餐才用得到，毛衣在真实市场上多数人买的还是机器织的，但那个市场非常小，不能当成整条产业的出路。

管理者可以拿走什么

• 先把岗位拆成任务清单，不要用职称判断。拿一张纸把每个岗位平常在做的事情列出来，圈出哪几项是「从无到有想方向」，哪几项是「照着方向做出成果」。前者是最先被AI分走的段落，后者暂时还留在人身上但价格会重新谈，这张清单比职称本身准得多。
• 盯紧议价权，不要只盯岗位存不存在。客户开始临时抽单、压价却没明说原因，通常比「这个岗位要不要保留」更早出现，也更该被当成经营信号处理。看到这种模式，先别急着降价迎合，回头搞清楚客户那边到底换了什么工具或流程。
• 按年资设计不同的应对方案，不要一套标准套所有人。资深的人适合鼓励他去找AI暂时做不到的缝隙深耕；中生代该投资让他们学会跟工具合作、重新替自己的产出定价；还没入行或刚入行的新人，招聘跟培训计划要先想清楚这条路值不值得投资，不要照旧标准继续大量招人。
• 重新设定新人门槛，而不是照旧标准招人。入行门槛被拉高是很直接的信号，代表你评估新人合不合格的标准也要跟着调整，原本停在几年前假设的培训期规划，该重新盘一次。
• 别把「手工溢价」当成整条产业的退路。手作、限量、匠人溢价这条路真实存在，但市场很小，只够养一小群人，不要拿它来当作整个团队转型的答案，否则会把资源押在一个撑不起规模的方向上。

如果是你的公司

把你公司里最容易让人紧张的那个岗位摊开来看：他每天做的事情里，有几项是「先想方向」，有几项是「把方向做出来」？

最近半年，有没有哪个客户或哪笔订单，价格没变，但态度变得比较犹豫、比较容易临时喊停？这可能比岗位消失更早出现。

如果你今年要招一个新人做这个岗位，你会用几年前的标准去谈，还是已经重新想过这个岗位现在真正需要的能力？

本文是根据「人文观察室」频道其中一支谈AI冲击美术产业的视频，所做的整理与管理视角分析，视频里还有街头采访、真人手绘对决AI共创的实验与观众投票等更完整的现场记录，想看完整故事，建议直接找「人文观察室」这支视频来看，也欢迎订阅支持原作者持续产出。