策略没错,为什么推不动?——用麦肯锡7S找出卡住的那颗齿轮

陈武财是曼谷南边北榄府(Samut Prakan)一家包装印刷厂的老板,厂名挂着"绿源包装",合作客户大多是泰国本地的零食和快消品牌。三年前他看准东南亚消费品牌开始要求"可降解包材",砸下1500万泰铢买了一条新的生物可降解材料挤出生产线,对外宣布"一年内把三成产能转向环保包材",策略听起来完全正确,连银行都愿意加码授信。

半年过去,产能转换却卡在原地。新产线的操作工还是照旧排班,没人重新设计过流程;业务接了环保订单,不知道该找谁核价,组织架构图上根本没有"新产品线"这个位置;会操作挤出机的两个技术员,一个离职一个还在摸索,招不到懂生物可降解材料的人;陈武财自己还是每张报价单都要亲自签字,主管们习惯了等他点头而不是主动排除障碍;车间老师傅私下说"客户又不会真的检查是不是环保料,能出货最重要"——这句话跟老板对外讲的品牌承诺完全对不上。策略没有错,卡住的是策略以外的六件事。

为什么

麦肯锡顾问 Tom Peters、Robert Waterman 与 Julien Phillips 在20世纪80年代初做企业组织效能研究时发现,光靠"策略"这一个变量,完全解释不了为什么有的公司执行得动、有的推不动。他们归纳出七个必须同时对齐的组织要素,英文首字母都是S,后来通过 Peters 与 Waterman 1982年出版的《追求卓越》一书广为流传,成为咨询界最常用的组织体检工具之一。七个S又分两类:策略、结构、制度属于"硬件",能写成白纸黑字,也是老板最爱改、最容易改的部分;技能、人员、风格、共同价值属于"软件",平时看不见,却决定硬件改完之后基层到底会不会真的照做。共同价值放在七个S的正中央,是因为它是其余六个S互相校准的参照点——策略对不对得起公司真正相信的东西,结构奖不奖励这种价值,都要回头问共同价值这一格。

怎么做

七个S各自在检查什么

策略(Strategy):公司打算怎么赢,资源要往哪里压。结构(Structure):谁向谁汇报,决策权放在哪一层。制度(Systems):日常怎么运作的SOP、预算流程、绩效考核与奖惩规则。人员(Staff):现有人力的数量与配置是否匹配策略所需的人。技能(Skills):组织整体具备、而不是某个人具备的核心能力。风格(Style):管理层实际的决策与带人习惯,不是墙上贴的价值观。共同价值(Shared Values):员工私下真正相信、并用来做判断的信念。七个要素两两之间要互相匹配,任何一个掉队,策略就会在半路卡住。