同一套带人方法，为什么新人学不会、老手想离职？情境领导模型全解析

在泰国北榄府（Samut Prakan）一间汽车零件厂担任生产课长的威拉潘，最近很挫败。他手下有两个作业员：刚从职业学校毕业三个月的阿德（新人），和已经做了六年、去年还拿过厂内模范员工的阿努查（资深员工）。威拉潘管人的方式只有一套——每天早上开站立会议，把当天的产量目标、标准作业流程讲一遍，讲完就巡线盯进度。

阿德听完会议还是常常做错，因为他根本不熟悉机台操作逻辑，光靠口头交代记不住细节；阿努查则相反——他早就把标准作业流程刻在脑子里，每天却被威拉潘用同一套“巡线盯人”的方式对待，觉得自己被当新人看，士气越来越低，上个月甚至私下问人力资源部门调到别条产线的可能性。

威拉潘不是不用心，他只是用“同一套带人剧本”对付两个完全不同状态的下属——这正是情境领导模型要解决的问题。

为什么

20世纪60年代末，美国学者保罗·赫塞（Paul Hersey）与肯·布兰查德（Ken Blanchard）在合著的《Management of Organizational Behavior》一书中提出“情境领导理论”，主张天底下没有一种“放之四海而皆准”的最佳领导风格，主管该用什么带人方式，取决于下属在“这件具体任务上”的准备程度，而不是这个人整体的资历或职级。

赫塞与布兰查德把主管的行为拆成两个独立的维度：“指导行为”（明确交代做什么、怎么做、何时做）与“支持行为”（倾听、鼓励、双向沟通、放手信任）。再用下属在这件任务上的“能力”（懂不懂、会不会做）与“意愿”（有没有信心、动力够不够）两个维度，把下属的发展层次分成四级：D1能力低意愿高（初生牛犊的新人）、D2能力低意愿也低（学了一半却碰壁、开始灰心的阶段）、D3能力高但意愿不稳（会做却没信心或提不起劲）、D4能力高意愿也高（成熟老手）。对应这四个层次，主管该切换的带人风格分别是S1指导、S2教练、S3支持、S4授权——关键不是主管天生偏好哪种风格，而是愿不愿意为了下属调整自己。