产品 Roadmap：这一年要开发什么，谁说了算

罗勇府一家做家电塑料外壳的代工厂，老板——我们叫他阿坤——去年十月去德国看了一趟展，回来开会只讲了一句话：「我们今年要做一条新的产品线。」

三个月后，这条新产品线变成三个版本。业务部以为老板讲的是把现有那款外壳换个雾面质感、加两个新颜色，已经拿去给客户报价了；生产部以为要开一副全新的模具，工程师连机台配置图都画好了；采购部理解成「换更耐热的原料供应商」，样品都寄来两批。三个部门各自往前跑了三个月，开会对起来的那天，谁都没有做错自己那一份，但三份加起来不是同一个产品。

阿坤那天在会议室说了一句很典型的话：「我不是讲得很清楚了吗？」

其实他没有讲不清楚，他是没有一张图可以指。「新的产品线」这五个字，在没有产品阶层、没有 Roadmap 的公司里，本来就会被每个部门翻译成自己最熟悉的那件事。

贸易业和进口商也会遇到一模一样的事，只是换个说法。曼谷一家做家用五金进口的公司，老板说「今年要主推新品类」，采购理解成多进几个 SKU 试水温、业务理解成把滞销的旧品砍掉腾出预算、仓管什么都没收到通知，结果新旧品同时堆在仓库里，占仓费用先涨了一轮。制造业的产品 Roadmap，在买卖业就是选品计划——今年要主推哪几个品类、哪些品项该退场，本质是同一件事。

为什么会对不齐：因为没有「层级」

上一讲谈市场情资怎么收，收回来的竞品数据与客户需求，最后都要有一个地方去承接。那个地方就是 Roadmap。情资是输入，Roadmap 是输出；情资收得再勤，没有 Roadmap 承接，就只是一叠没有下文的演示文稿。

产品线的三层阶层：大类 → 系列 → 品项

一家公司的产品，不管做什么行业，其实都可以摊成三层：

很多中小企业的产品表只有一层——一张长长的品项清单，两百多笔，从第一笔看到最后一笔。这种表的问题不是不好看，而是没办法回答「这件事谁决定」。

分层真正的用途：算出哪个层级该由谁决定

分层之后，决策权就自动浮出来了。要不要进「园艺用品」这个大类，牵涉到要不要养新的供应商、要不要新的仓储条件、要不要重新谈通路，这种事一定是老板或经营层决定；但「园艺系列里要不要多一个 12 吋的尺寸」，如果也要等老板，那老板这一年就什么都不用做了。

层级和决策权对应起来，大致是这样的逻辑：大类＝老板／经营会议；系列＝产品主管或行销企划（PM）；品项＝ PM 与业务可以直接决定。公司规模不同，人可以兼，但「哪一层归哪一个角色」必须先写下来——写下来之后，中间层才知道自己的决定不用一路上呈。

谁说了算：Roadmap 卡在老板脑袋里

多数中小企业没有正式的产品决策会议。要开发什么、什么时候开发、开发到哪一步了，这些信息分散在老板的展会见闻、业务的客户抱怨、工程师的个人判断里，唯一的集成点是老板本人。

这在公司小的时候运作得很好——老板离现场近、决策快、不用开会。但它有一个很硬的天花板：老板一忙，整条开发线全部停住。不是别人不做事，是没有人敢决定。工程师不知道这一版该不该改，PM 不知道下一款要不要排，采购不知道要不要开始找料，全部在等老板有空。

而且这种等待通常没有纪录——没有人会在群组里说「我在等老板决定」，大家只是把事情放着，直到某天客户问起来才发现卡了两个月。

怎么做：把 Roadmap 从脑袋搬到纸上

1. 先把现有产品摊成三层，不要一开始就想新产品

Roadmap 的第一步不是规划未来，是盘点现在。把现有的品项全部列出来，往上归类成系列，再往上归类成大类。这个动作通常会直接暴露两件事：某些品项归不进任何系列（当初是临时接的单，后来就一直留着），以及某些系列底下只剩一个品项（这个系列其实已经名存实亡了）。

2. 每一层写上「决策人」和「决策门槛」

光写决策人不够，还要写门槛，否则每个人都会用「这个好像有点大」把事情往上推。门槛可以用金额或工时来订，例如：开发投入低于三十万泰铢、工程工时低于一百小时的品项变更，PM 直接决定；超过的送产品规划会议。门槛数字没有标准答案，重点是有一个明确的线，让中间层敢自己决定。

3. 一次规划三代，不是每次都从零想

这是 Roadmap 和「今年要做什么清单」最大的差别。所谓一次规划三代，是指在本代产品量产的同时，下一代要改什么、下下一代要往哪个方向走，就已经先想清楚了。

为什么非得这样？因为研发的前置期比想像中长。开一副模具三到六个月、拿一张安规认证半年起跳、换一个关键零件的供应商要重新验证。如果等到本代卖不动了才开始想下一代，中间那段空窗期公司是没有新东西可以卖的。

而且先想好三代，会改变这一代的设计方式。知道下一代要加传感器，这一代的外壳就先预留走线空间；知道下下一代要走轻量化，这一代就先把结构件做成可替换的模块。这些决定在当下几乎不花钱，事后补做却要重开模。

买卖业的三代是另一种样子：这一季主推的品项、下一季要试水温的新品类、再下一季预计要淘汰的滞销品。同样是三个时间点一起想。

4. Roadmap 一定要有「退场」这一栏

只写「要开发什么」的 Roadmap 会越写越长，因为没有东西会被拿掉。实务上每一份 Roadmap 都应该有一栏写预计停产／退场的品项与时间点——制造业是停产与备料收尾，买卖业是滞销品清仓与不再补货。这一栏通常最不受欢迎（每个品项都有人舍不得），但它是唯一能让产品线不无限膨胀的机制。

5. 固定的产品规划会议，比会议品质更重要的是「固定」

建议两个节奏：每季一次 Roadmap 会议（决定加什么、砍什么、三代往哪走，老板必须在场）、每月一次进度会议（只看已排入的案子卡在哪一关，老板可以不在场）。

会议品质一开始一定不好，这很正常。但只要日期固定下来，中间层就知道「我的问题最晚下个月十号会被处理」，于是不再什么都私下问老板——这个效果比会议本身讨论出什么还重要。

🔧 AI 动手做：一年期产品／品项 Roadmap 表

与其开一份空白 Excel 对着发呆，不如先请 AI 依你现有的产品线，把三层阶层与一年期 Roadmap 的骨架搭出来，你再往里面填真实数据。把下面的提示词拷贝给 AI，括号的地方换成自己公司的状况。

请你扮演一位协助东南亚中小企业创建产品管理制度的产品规划顾问，帮我把公司现有的产品线整理成阶层架构，并产出一份一年期的产品 Roadmap 表。

我的公司背景：
- 行业型态：[制造／代工 或 买卖／进口／贸易]
- 主要产品或商品：[例如：家电塑料外壳代工／家用五金进口批发]
- 目前大概有几个品项：[填数字]
- 公司规模与角色：[例如：全公司 40 人，没有专职 PM，产品的事目前都是老板决定]
- 今年已经知道想做的事：[例如：想切入园艺用品、想淘汰三款滞销品，可留空]

请帮我完成以下五件事：

1. 产品阶层盘点表：教我怎么把现有品项归类成「大类 → 系列 → 品项」三层，并针对我这个行业，举出至少两个大类、每个大类两个系列的示范写法。同时告诉我，盘点时如果遇到「归不进任何系列的孤儿品项」该怎么处理。

2. 决策权对照表：针对大类、系列、品项三个层级，各建议一位决策人角色，以及一个具体的决策门槛（用金额或工时表示），并说明我这种规模的公司门槛该订多松或多严。

3. 一年期 Roadmap 表格字段：设计一份可以直接在 Excel 或 Google Sheet 创建的表格，至少包含：大类、系列、品项名称、目前世代（本代／下一代／下下一代）、这一代要解决的问题、预计启动时间、预计上市或上架时间、决策人、目前卡在哪一关、预计退场时间。

4. 三代演进的示范填法：用我这个行业的一个具体产品当例子，示范「本代／下一代／下下一代」这三栏要怎么写才有意义，特别说明本代设计时应该为下一代预留什么。

5. 产品规划会议的运行方式：帮我写出季度 Roadmap 会议与月度进度会议的固定议程、该有谁出席、每次大约多久、会后要产出什么文档。

请用表格呈现第 1、3 点，其余用条列说明，语气直接、可运行，不要空泛的管理术语。

本周就能做的一步：不用先开会，也不用等系统。先自己把现有品项列成一张表，往上归成系列与大类，然后在每一层旁边写下「这一层现在实际上是谁在决定」。多数老板写完会发现，三层的答案都是自己的名字——那就是这一讲要解决的问题本身。

📎 说明：产品线阶层（大类／系列／品项）与产品 Roadmap 一次规划三代，属于研发循环中「产品规划」环节的通用实务做法，负责单位一般为行销企划（PM）或研发单位；本文所举之决策门槛金额、会议频率均为示例，实际数字应依公司规模、产业前置期与资源自行订定。

⚠ 本文为一般性管理知识整理，非法律、税务或工程专业意见。涉及产品安规认证、进出口许可与知识产权的实际安排，请洽相关主管机关或专业顾问，并以查找当下的官方最新规定为准。