问责：每件事最后只能有一个人负责

陈董在罗勇经营一家金属冲压厂。周三下午，一位老客户来电，希望下周一前多交 2,000 件（示例）。业务经理 Pim 当场回答：「没问题，我答应了。」同一时间，厂长老许在生产会议上说：「下周的线全满，插不进去。」

排产员 Nong 夹在中间。业务经理说了算，厂长也说了算，她两边都问过，只好两边都等。到了周五还没有结论，客户开始催。Pim 说是厂长不配合，老许说是业务乱答应。两个人讲的都有道理，唯一没有道理的是：这件事从头到尾，没有一个人被指定为「最后拍板的人」。

另一种卡法看起来更和气：「这件事我们开会，大家一起决定。」会开完，每个人都点头，没有人说「我决定」。三天后出货出了问题，大家都说：「那是大家的决议。」大家的决议，最后等于没有人的决议。

这一讲要解决第 1 讲的哪一种卡法

第 1 讲谈过，决定卡住有三种：没人有权、有权的人不敢、好几个人都有权。陈董厂里的插单，是第三种——好几个人都有权。这一讲要补上的是一个很简单、但多数公司没有明写的机制：每一类决定，都要有一个「决策最终负责人」。McKinsey 调查全球企业经理人，列出决策变慢的原因，其中就有「角色不清」和「文化缺乏授权」。角色不清，往往不是没有人做事，而是没有人被指名要扛。

问责与负责：一个运行，一个拍板

先用一段话把两个词分开。「负责」是有份参与、动手运行的人，可以很多个；「问责」是最后拍板、并且承担结果的人，只能有一个。事情做完了、结果却没人扛，这个角度已经在「我有做啊」为什么问题还在？问责与负责的一线之隔讲过决议追踪的做法，这里不重讲案例。

这一讲的角度是「决策」：每一类决定，都要先指定一个「决策最终负责人」——最后说「就这样定」的人，也是日后结果不好时，被问「当时为什么这样定」的人。运行的人可以很多，问责的人不能超过一个。最终负责人不一定要亲手做，但他必须有权说「做」或「不做」。

用 RACI 把每一类决定写成一列

RACI 是厘清分工的老工具，四个字母代表四种角色：

• R（Responsible，运行）：实际动手的人，可以有好几个。
• A（Accountable，问责）：最后拍板、承担结果的人。
• C（Consulted，事前咨询）：决定之前要先问意见的人，意见可以不被采纳，但一定要问。
• I（Informed，事后知会）：决定之后要通知的人，不需要他点头。

通则只有一条：每一列（每一件事）恰好一个 A。不能零个，因为没有人拍板；也不能两个，因为两个人都问责，等于没有人问责——各自都以为自己的意见优先，员工只好两边等。

示范：陈董厂里的插单，原本长这样

把插单这件事画成一列，原本的状态是这样（表中以字母标示角色，A／R 代表同一人兼任两种角色）：

一列两个 A，就是 Nong 两边等的原因。要拆，不是把两个 A 平均分，而是先问：这件事的后果，主要落在谁的资源和指针上？插单吃的是产能、交期和加班，主要落在厂长身上；Pim 的重点是客户关系与订单。

拆法：一个 A，加上一个 C

做法是把决定切细，每一个决定各自只留一个 A。「接不接这笔插单」是产能问题，A 是厂长，业务经理从 A 变成 C，而且是事前必问的 C；「怎么跟客户说、有没有替代方案」是客户沟通问题，A 是业务经理。

注意两件事。第一，Pim 的意见没有消失，只是从「可以直接答应」变成「厂长决定前一定要听他说」；第二，C 不等于同意。厂长如果没有采纳 Pim 的建议，应该回他一句原因，这样 C 才不会变成走过场。老板在这一列只是 I，不需要在周三下午被两边同时拉去评理。

这个画法也适用于其他在泰台商常见的决定，例如「要不要换供应商」「谁的班要调」。第一步永远一样：把决定写成一句话，再问谁是 A。

再看另外两件常见的决定，同样各只有一个 A（人员与分工为示例，请依公司实际情况调整）：

你会发现，A 往往不是职位最高的人，而是离这件事的后果最近、手上握有相应资源的人。这也是为什么好的 RACI 表，会让老板的名字大多出现在 I 的字段。最终负责人被追问「当时为什么这样定」时，也有个清楚的对象可以回答，不必翻会议纪录找「大家的决议」。

权责对等：给了 A，就要给配套

指定了 A，工作只做了一半。权责对不上：组织最常见的病谈过，责任必须配上相称的职权，否则就是「有责无权」。问责也是一样：如果厂长被指定为插单的 A，却看不到完整的产能表、没有加班预算可以动用、也不能直接跟客户谈新交期，他就只剩下一个名字。

给 A 的配套至少有三样：权力（他可以说「做」或「不做」，不需要再等人签）、信息（做决定需要的数字他拿得到）、资源（可动用的额度，例如每月加班预算的上限，示例，请依公司规模调整）。三样缺一样，A 就会把决定往上丢，回到第 1 讲讲的那个老问题：事情又全堆在老板桌上。

四个常见的错误

错误一：A 写成部门。表上写「生产部」或「业务部」，看起来很清楚，但部门不能被追问。A 必须写职位，最好附上人名。「生产部决定」等于还是没人决定。

错误二：老板在每一列都是 A。这样每一列都只有一个 A，表面上合格，实际上等于所有决定都回老板桌上。老板的 A 应该留给少数不可逆、影响大的决定，其余的列要往下放，怎么放，下一讲会讲。

错误三：C 太多，变成要大家同意。每次都问七八个人，等于每个人都有否决权，速度比两个 A 还慢。C 只放真正会被影响、而且手上有专业信息的人，建议控制在少数几个，其他人改成 I，事后知会就好。

错误四：A 换人没公告。厂长休假、调职，或组织改组之后，表上的 A 没有更新，大家照旧去找原来那个人，或者干脆又往老板那边跑。A 一换，就要公告新的 A，并且写明代理人是谁。

练习：本周就能做的一步

不用一次改全公司。挑最近最常卡住的 5 件决定，各写成一列 RACI：

1. 用一句话写出决定事项，例如「要不要接插单」「要不要换这家供应商」「谁的班可以调」。
2. 每一列先填 A，再填 R、C、I。
3. 逐列检查：是不是只有一个 A？A 写的是职位或人名，而不是部门？A 有没有拿到相应的权力、信息和资源？
4. 如果有一列出现两个 A，就用前面的方法拆：先看后果主要落在谁身上，其余的人改成 C。
5. 把表交给列在上面的人确认，并公告。

如果列不出来，可以把这五件事贴给 TongyunAI（通云AI），请它帮你检查每一列是不是只有一个 A、有没有把部门写进 A。不过 A 最后是谁，要由你决定，因为只有你知道谁真的承担得起这个结果。

下一讲预告

每件事有了最终负责人，下一步是把它对应到组织的每一层：哪一层能拍板什么、金额多少以下不必再往上问、哪些事一定要老板点头。这张表叫审批权限表，第 3 讲会一步一步教你写。整个系列的安排，可以看AI 时代决策提速专题。

📎 数据出处：RACI 责任分配矩阵通则（项目管理实务，每一列恰好一个 A）；McKinsey〈Three keys to faster, better decisions〉（决策变慢的原因含角色不清、文化缺乏授权）。插单情境、人名与数量为编辑设计之示例，请依公司实际情况调整。