从组织图到审批权限表：每一层能拍板什么

春武里一家台资五金工厂，包装组组长阿龙发现封箱胶带只剩两卷，要补一批，总价 1,800 泰铢。他在请购单上写好品名、数量，交给科长；科长签了字，转给经理；经理看了一眼，说：「采购一律要老板看过。」单子送到老板手上，老板刚好在中国出差，三天后才回复。这三天，包装线靠着跟隔壁线借来的半卷胶带撑着。

这间工厂的组织图很漂亮：组长、科长、经理、总经理，每个框框都有人，每条线都连得清清楚楚。问题是，组织图只画了「谁管谁」，没有画「谁能决定什么」。阿龙的上面有三层主管，可是没有任何一层知道自己可以为 1,800 泰铢的采购说「好」。权力没有随着组织图分下去，全部留在老板身上。

前两讲我们谈过：决策卡住，常是因为没人有权、有权的人不敢，或好几个人都有权（第 1 讲）；而每一件事最后只能有一个问责的人（第 2 讲）。这一讲要做的事，是把「一件事一个问责的人」铺满整张组织图：每一层主管，到底能拍板什么？答案要写成一张表，叫做审批权限表。

审批权限表：把「谁能决定什么」写成一张表

审批权限表（英文通称 Delegation of Authority，泰文是 ตารางอำนาจอนุมัติ）的结构很简单：一个方向放「事项」，另一个方向放「金额或风险门槛」，再对照每一个层级，在格子里标出这一层对这件事扮演什么角色。四种角色就够用：

• 拟议：提出方案与建议的人，通常是最接近事情的人。
• 审核：检查内容有没有漏洞、预算够不够，可以退回，但不是最后拍板的人。
• 核准：最后说「好」或「不好」的人。每一列只能有一个核准人，这就是第 2 讲说的「一个问责」。
• 知会：事后让他知道，他不需要点头，也不需要等。

这不是什么新发明。Society for Corporate Governance 2025 年的调查显示，约 79% 的企业有正式或书面的授权政策。换句话说，大多数企业早就把「谁能核准什么」写下来了；还停在「老板记在脑袋里」的公司，其实是少数。

一张可以照抄的示例表

下面是一间中型贸易兼制造公司的示例。表中的金额纯属示例，请依公司规模调整，不是法定标准，也不是业界标准。层级由低到高为组长、科长、经理、总经理、老板（董事）；破折号代表这一层不需要参与。

读这张表的时候，先看每一列的「核准」落在哪一层。采购 2,000 泰铢以下，组长自己核准，科长只是知会；2,000 至 50,000 泰铢，科长核准；50,000 至 500,000 泰铢，经理核准；一直到 500,000 泰铢以上才到总经理，老板只是被告知。折扣、退货、加班、请假也是同样的逻辑：越是常发生、金额越小、后果越容易收拾的事，核准人越靠近第一线。

再看有「老板」栏出现「核准」的地方，只有两处：编制外新增人力，以及超过金额或期限的合约。这两类事，都是会改变公司成本结构、拉长承诺期间的决定，才值得老板亲自点头。其余十几列，老板最多是「知会」，不必等他。

设计审批权限表的四个原则

表可以照抄，但要用得好，要守四个原则。这四个原则都是从「速度」的角度出发。

原则一：每一列的核准人，尽量不是老板

老板是全公司最稀缺的决策资源。他每天只有那么多小时，每多一列需要他核准，就多一条会排队的线。写表的时候可以对自己问一句：这一列，真的非老板不可吗？如果答案是「他比较放心」，那就是还没信任好，不是制度需要。把门槛往上拉，留下真正有重大后果的事给老板。

原则二：同一笔最多三关

一笔采购从拟议到核准，经手的审核与核准合计不要超过三关。看示例表，没有任何一列需要超过「审核加核准」两关，再加一个知会。关卡越多，单据在每个人桌上等待的时间就越长，而且每一关都会假设「后面还有人把关」，反而每一关都看得比较松。与其多签几个名字，不如把核准人想清楚。

原则三：核准人不在时，要有代理人

表里每一个「核准」的格子，都要有一位写在纸上的代理人，以及代理人的额度。通常代理额度比本人更保守。常见做法是：科长不在，由同部门另一位科长或经理代理，额度不变；经理不在，由总经理代理。没有写代理人，等于把「不在」的那几天变成一堵墙。至于代理授权怎么防弊、怎么留纪录，是内控角度的主题，《授权体系：老板不在公司也能转》有完整的说明，想看内控面的读者可以接着读。

原则四：知会不等于核准，知会的人不必回复

很多公司的流程，被「副知」卡住了：寄给某人「知会」，却默默等他回复才敢往下走。知会的意思是「让你知道」，不是「请你同意」。表上标知会的人，收到讯息即可，流程不必停下来等他。如果某位主管习惯对每封知会信回「请再确认」，那就代表这一格该改成审核，或干脆拿掉。

四类决策，对应到哪一层

McKinsey 把企业决策分成四类：大赌注决策（不常见、高风险）、跨部门决策（常见、高风险，例如定价、供应链）、授权决策（常见、低风险，个人或小组即可处理）、临时决策（不常见、低风险）。这个分类刚好可以用来决定，每一类决策该放在表上的哪一层。

• 授权决策常见、风险低，是表中占最多列数的一类。它们应该放在基层，最好组长、科长就能核准，上面的人只是被知会。示例表里的小额采购、退货、加班、请假，几乎都属于这一类。
• 跨部门决策最容易卡住，因为每个部门都觉得自己有发言权。解法是为每一类跨部门决定指定一位拍板人。Bain 的 RAPID 工具里，这个角色叫 D（Decide），其他人提供意见或负责执行，但不是人人都有否决权。第 6 讲会详细讲跨部门决定怎么做，这里只要记得：表上的「核准」，就是这个 D。
• 大赌注决策不常出现，但一旦出错代价很大，例如并购、设新厂、关闭产线。它们适合放在总经理或老板那一层，而且多半不需要写进例行的权限表，而是每次个案处理。
• 临时决策不常见也不严重，不必为它们写进表。谁先遇到谁处理，事后留一行纪录即可。

如果你在表上发现，某几列的核准人是老板，却属于「授权决策」那一类，那很可能就是效率被拖慢的地方。把它往下调。

顺带一提，「授权」本身有哪些层次，例如照做、做完回报、先问再做、你决定，我们在现代管理学精要的《授权不是甩锅：权责对等的四个层级》已经讲过，这里不重复。本讲的重点不是层级的名字，而是把层级落在具体事项上。

泰国实务：两张不同的「谁能签」

在泰国经营公司，有一个很容易搞混的地方：公司内部的审批权限表，跟公司对外的签字权限，是两回事。

公司的登记证明（หนังสือรับรองบริษัท）上，会载明哪几位董事是「有权签字董事」（กรรมการผู้มีอำนาจลงนาม），以及签字的方式，例如是否需要两位董事共同签署、是否要盖公司章。这决定了公司对外，也就是对客户、供应商、银行、政府机关，谁能代表公司签约。而公司内部的审批权限表，决定的是内部谁能批准一件事、例如「采购 50,000 至 500,000 泰铢由经理核准」。

两者的关系是这样：内部授权经理核准一笔采购，是内部的决定，不代表经理就能以公司名义对外签下合约。合约要有效地约束公司，对外仍要由登记上有权签字的董事，依登记载明的方式签署。所以示例表的最后两列，才特别写「合约签署（内部核准）」：先走内部核准，确认公司同意；再由有权签字董事对外签。实际的签字方式，请以您公司最新的登记证明为准，有疑问时向会计师或律师确认。

把两张表分开想，就不会出现两种常见的错误：一种是「经理核准了，就直接签下去」；另一种是「对外要董事签，所以内部什么事都要董事核准」。前者可能让合约的效力出现争议，后者则让董事成为每件事的瓶颈。

本周就能做的一步

不必一次画完整张表。挑一个最近让你觉得「这种事怎么还要我签」的事项，例如小额采购。用下面三个问题写成一列：这件事的金额或风险分几级？每一级由哪一层核准？核准人不在时，谁代理？写完，贴到群组，让相关的组长与科长看到。下一次他们遇到这类事，就知道自己可以直接说「好」。

表画好之后，会冒出另一个问题：一件事到底该放在哪一层？有的事看起来金额很小，却会影响整季的客户关系；有的事看起来很大，其实基层就看得最清楚。下一讲，我们从职位的视野来回答这个问题：基层看周、主管看季、高层看年。第 4 讲：职位决定视野，下一讲见。

资料出处：McKinsey〈Three keys to faster, better decisions〉及 De Smet 等人的决策分类；Bain 决策效能研究与 RAPID 工具；Society for Corporate Governance 2025 年授权政策调查。示例表中的金额、层级与门槛为编辑示例，请依公司规模调整，非法定或业界标准。登记与签字权限的实际规定，请洽会计师或律师确认。本文为一般性知识整理，不构成法律意见。