该授权给谁？——用情境领导判断

你手上有两个人。一个是刚报到三周的新人，你还不放心让他自己接客户电话；另一个是跟了你八年的老班底，你随口交代一句，他就能做到位。可是你却用同一套方式带他们两个——每件事都要开会讨论、每个决定都等你拍板。新人觉得没人教他怎么做，老班底却觉得你不信任他，开始想离职。

问题不在你不够用心，而在于你手上只有一种「档位」。

为什么没有一种领导风格适用所有人

情境领导（Situational Leadership）由保罗·赫塞（Paul Hersey）与肯·布兰查（Ken Blanchard）于1969年提出，最早发表于《训练与发展期刊》，当时称作「领导生命周期理论」（后由布兰查于1985年发展出SLII版本，成为企业训练最常用的教材之一）。核心主张很直白：没有一种放诸四海皆准的最佳领导风格，该用哪一种，要看部属「当下的准备度」——他的能力（懂不懂、会不会做）与意愿（想不想做、有没有信心）。

把这两个维度交叉，大致分成四个发展阶段，也对应四种领导风格：能力低、意愿高的新手，用「指导型」——把该做什么、怎么做讲清楚；能力略增但信心反而下滑的人，用「教练型」——讲解之外，多花时间鼓励与说明为什么；能力已经够、但还没完全有信心的人，用「支持型」——退到旁边，遇到卡关才出手；能力高、意愿也高、能独当一面的人，用「授权型」——把事情交出去，你只看结果，不管过程。

先判断，部属现在在哪一格

放手之前，先花五分钟问自己两个问题：这件事，他做过几次、做得怎样（能力）？他自己想不想做、紧不紧张（意愿）。答案会告诉你该用哪一档——而不是你顺手用习惯的那一档。

怎么做：从「一视同仁」到「因人施教」

对新人：把任务拆成清楚的步骤，讲完之后让他复述一次，确认他真的听懂了，而不是点头而已。对半熟手：多问他「你觉得该怎么做」，让他先讲，你再补；重点是保住他刚长出来的信心。对熟手：先问一句「这件事你要不要自己决定」，把选择权还给他——这句话本身就是授权的开始。

情境领导模型自1969年提出后，被引入超过七成《财富》500强企业的教育训练课程使用，是至今企业内训中最常见的通用领导语言之一——原因很简单：它一个下午就能教会，也给了主管与部属一套共同的词汇，去谈「现在该给多少空间」，而不是各自猜测。

在泰国，这一题还多了一层文化难度。「เกรงใจ」（不好意思麻烦人、顾全对方面子）让很多泰籍新人即使听不懂，也不会主动举手发问，只会默默点头；学术研究也发现，泰籍员工整体上偏好较顾及情面、关系导向的领导方式，直接的批评容易让人却步。这代表带新人时，指导型风格要更明确地「主动确认」——不是问「听懂了吗」（对方多半会说懂），而是换成「你能不能示范一次给我看」；带资深员工授权时，也要明讲「这件事我信任你自己决定」，因为即使他心里想被放手，เกรงใจ也可能让他不好意思主动要。同时，年轻一代（Z世代与千禧世代）员工对过度的เกรงใจ已经感到不耐，更期待被清楚告知「你可以做主」——这正是授权型风格要说出口，而非只是心里默认。

🔧 AI 动手做：部属发展阶段判断＋领导风格建议器

把下面这段复制给「管理者AI」，换上你正在烦恼该怎么带的那个人，它会回你一份具体的带法建议。

你是我的管理教练。我有一位部属叫【姓名/职称】，正在负责【具体任务】。请用情境领导模型帮我：
1. 根据以下描述判断他目前的发展阶段（能力高低／意愿高低）：【描述他目前的表现与反应】；
2. 建议我现在该用「指导／教练／支持／授权」哪一种风格，并说明理由；
3. 给我3句我这周可以直接对他说的话，示范怎么调整带法。

本周就能做的一步

挑你团队里感觉「怎么带都不对」的那个人，用今天教的两个问题重新判断他的阶段，然后只调整一件事：这周跟他说话的方式，换一档。

📎 理论依据：情境领导（Situational Leadership）由Paul Hersey与Ken Blanchard于1969年提出（《训练与发展期刊》，原称「领导生命周期理论」）；SLII版本由Ken Blanchard于1985年发展。企业采用比例与泰籍员工领导风格偏好，参考公开研究与行业报导（详见文末查证来源）。

本篇由管理者AI编辑部林敬尧撰写，案例与数据皆经查证后改写，非逐字引用原始文献。