每天进步一点点:PDCA如何让改善不再昙花一现

陈老板在泰国罗勇府阿玛塔工业区旁开了一家十几年的冲压件工厂,专门给日系一级供应商加工刹车零件。去年他咬牙请了顾问,发起一场为期一个月的"全面改善运动":全厂加班整理现场、画线标识、开了三场动员大会宣示决心,员工士气一度高涨,不良率也确实从4%降到1.8%。

三个月后他巡厂时却愣住了——工装夹具又摆回了老地方,地上堆着半成品,不良率悄悄爬回3%出头。他问班组长怎么回事,班组长苦笑着说:"老板,改善月结束以后,就没人再盯这件事了。"

陈老板做错的不是改善本身,而是把改善当成"一次性的项目",而不是"每天都要跑完一圈的循环"。这一讲要讲的,正是PDCA怎么在现场落地成每天的习惯,而不是昙花一现的大搞一场。

为什么

PDCA(计划-执行-检查-处理)最早由贝尔实验室的统计学家休哈特(Walter Shewhart)在20世纪30年代提出,作为质量管控的科学循环。二战后,戴明(W. Edwards Deming)把这套逻辑带到日本,在日本科学技术联盟(JUSE)的讲座上反复讲授,因此在日本被称为"戴明环"。丰田把这个舶来的统计工具,和自己的"现场主义"结合,发展出一套独特的实践方式:与其把PDCA当成季度或年度的大项目管理工具,不如把它压缩成每天、甚至每个班次都能跑完一圈的小循环。

管理学者今井正明(Masaaki Imai)在1986年的经典著作《改善》(Kaizen)中,明确把这一现象定义为两种改善的分野:一种是"突破式改善"(innovation),靠大投入、大项目一次性拉高水平,但效果会随时间衰减;另一种是"持续性改善"(kaizen),靠每天微小、低成本的调整,把水平一点点垫高,而且不容易滑坡回原点。陈老板的改善月,正是典型的"突破式改善没有接上持续性改善"——冲高之后没人继续转动循环,自然会被日常的惯性拉回去。