部门目标与横向对齐：为什么大家都达标，公司却在亏钱

星期二早上，销售部接到一张急单：老客户临时加量，交期压在两周内。销售主管很高兴，这一单签下去，季度营收目标就稳了。

生产部知道消息的时候是星期三下午。要在两周内交，等于把原本排好的三张单全部往后推，还得开两个周末的加班。生产主管在会议上把话讲得很难听：「销售都不问我们排得下排不下就答应，你们的奖金是我们加班加出来的。」

质检部夹在中间。加班赶出来的批次，抽检比例按规定不能少，但人力就那些。最后的处理方式是「先出货、报告后补」。三周后客户来信投诉，追下去才发现那一批的检验记录有两页是事后补录的。

年底结算，这三个部门的 KPI 全部达标。销售超额 8%，生产的按时交付率 96%，质检的客诉件数也在容许值内。而公司这一年，毛利率掉了 3 个百分点。

没有人做错事。每一个人都在认真完成公司交代给他的那件事。

上一讲的关键任务，现在要拆下去了

上一讲你做出了年度计划一页纸：今年 3 到 5 个关键任务，每一个都挂回战略地图上的某一格。那份计划现在要拆给部门——这一讲不是教你怎么拆，拆本身不难。这一讲要告诉你的是：拆完之后会发生什么事，以及怎么在它发生之前先处理掉。

因为目标一旦拆下去，它就不只是一个数字了。它会变成一股力量，推着那个部门的人往某个方向做决定。而三股力量同时往三个方向推，公司就会被撕开。

为什么全部达标，公司却在亏钱

先把上面那张急单的账算清楚。

销售被交付的是「营收增长」，所以他遇到急单的第一反应是接。这个反应完全正确——你给他的指标就是这样写的，他要是不接，才是失职。

生产被交付的是「按时交付率」，所以他的第一反应是保住已经承诺的三张单的交期。他把加班排下去、把急单插进来，最后 96% 达标。他也没错。

质检被交付的是「客诉件数」，而客诉是三周后才会发生的事。当下他面对的压力是「不要卡住出货」。他选择先放行、报告后补，在他的指标里看不出任何代价。

把三个人的决定加起来，公司付出的是：两个周末的加班费、三张单被延后造成的隐性成本、一次客诉的处理成本、以及一份不完整的检验记录——最后这一项在客户验厂时可能让你付出更大的代价。

这些成本没有出现在任何一个部门的指标上。它们掉进了指标与指标之间的缝隙。而本位主义不是人品问题，它是设计出来的：当一个人的评价只看他自己那一格，他就会理性地把成本推到别人那一格去。

拆目标的三个原则

要让部门接得住，拆的时候有三件事必须做到。

第一，每个部门目标都要能指回公司目标的哪一格。指不回去的，就是惯性目标——去年有所以今年也有，没有人记得它当初是为了什么。这种目标最危险，因为它会消耗真实的资源去换一个没有人需要的数字。这一步的做法很简单：把每个部门目标旁边空一栏，写上它对应战略地图的哪一格。写不出来的当场删掉或重写。

第二，一个目标旁边要配一个「不能牺牲的东西」。这是防本位主义最有效的一招。销售的目标是营收增长，那就在旁边写上「且毛利率不低于 X%」；生产的目标是按时交付率，旁边写上「且加班工时不超过 Y 小时」；质检的目标是客诉件数，旁边写上「且检验记录当批完成率 100%」。

这个配对的作用是：把别人的成本，写进你自己的指标里。做不到的话，每个人都只会优化自己那一格。

第三，拆到岗位，不要停在部门。部门目标挂在墙上，是全体的事，也就是没有人的事。要拆到「这一格是谁的」——不是谁负责督导，是谁早上会因为这个数字而改变今天的做法。拆不到人的目标，年底一定是无主的。

横向对齐：让冲突提早到会议桌上

三个原则做完，冲突不会消失。它只是从「出货那天才爆」变成「可以在会议桌上先吵」——而这就是全部的差别。

做法是一场会，一年一次，在年度计划定案之后、正式下达之前开。与会的是所有部门主管，不是老板对主管一对一。桌上放的是下面这张表。