策略地圖：讓方向從老闆腦袋裡搬出來

新來的廠長問了一個沒有人答得出來的問題

你剛從同業挖來一位廠長，帶泰籍幹部很有一套，履歷也漂亮。到職第二週，他在生產會議結束後留下來，問了你一句很普通的話：「老闆，我們公司五年後要變成什麼樣子？」你當場給了他一個答案，講了大概兩分鐘，他點點頭就出去了。

那天晚上你有點不放心。接下來一週，你分別問了業務經理、財務主管、生產課長同一個問題。業務說要打進歐洲客戶；財務說要把毛利拉回來；生產課長說希望明年不要再天天加班。三個答案都不能算錯，但它們不是同一個答案，而且沒有一個是你當初給廠長的那個答案。

這不是他們不用心。是因為公司從來沒有一樣東西，可以讓所有人指著它說：我們要去這裡。方向一直都在，只是它只存在一個地方——你的腦袋裡。

上一講你已經寫出一頁現況基準線：外部三個事實、內部三個數字，全部有來源。這一講，我們把它變成一張圖。

策略地圖，是把「要去哪裡」畫成因果

策略地圖不是願景標語，也不是目標清單。它是一張因果圖：你想要的財務結果，來自客戶願意選你的理由；客戶願意選你，來自你內部某幾件事做得比別人好；而那幾件事做得好，來自你在人、技能、資訊上先投資了什麼。

四層之間的關係是「來自」，不是「還有」。這是策略地圖跟一般年度目標最大的差別——目標清單是平的，每一條各自獨立；策略地圖是立體的，下面那一層是上面那一層的原因。

這張圖要會讀兩個方向。往上讀是驗證：學習成長真的做到了，流程會改善嗎？流程改善了，客戶真的會因此選我們嗎？客戶選我們，毛利真的會上來嗎？往下讀是推導：我要這個財務結果，那客戶端必須先發生什麼？客戶端要發生那件事，內部流程要先做到什麼水準？

格子不是想出來的，是從事實推出來的

很多人第一次畫策略地圖，是直接從腦袋裡想。想出來的東西通常很漂亮，但落不了地。正確的做法，是從上一講那頁基準線一路推導下來。

先看外部那三個事實。假設你查到的是：主要日本客戶把小批量急件的比重逐年提高、同區三家同業都在拚大批量報價、泰國最低工資這三年調了兩次。三件事合起來會指向同一個方向——你在大批量的價格戰裡不會贏，但小批量急件是一塊別人不太想做的市場。這就是客戶層第一格的來源。

再看內部那三個數字。假設是：換線平均要一百二十分鐘、來料檢驗報告平均隔兩天才出、泰籍領班平均年資一年半。前兩個數字直接卡住「小批量急件」這條路，它們就是內部流程層的格子。第三個數字又卡住前兩個——換線要快、檢驗要快，靠的是熟練而且待得住的人，所以它是學習成長層的格子。

你會發現，每一格都可以往回指到基準線上的某一個事實或某一個數字。指不回去的格子，通常就是你腦袋裡的願望。這也是為什麼上一講一定要排在這一講前面。

「成為業界領導品牌」不是策略

畫策略地圖最常見的失敗，是格子裡填的是空話。空話有三個特徵，你可以拿來自我檢查。