泰籍員工總是說「可以」——敏捷團隊在泰國職場的隱形地雷

陳志遠是台商在泰國北柳府（Chachoengsao）經營的傢俱外銷廠「台興傢俱」的廠長。三個月前他在團隊裡導入衝刺制度和每日站會，滿心期待效率能翻一倍。第一次站會，他問泰籍組長娜特：「這批訂單的抽屜組裝，兩週內做得完嗎？」娜特笑著點頭：「可以的，老闆。」其他組員也跟著點頭。

兩週後驗收，進度只完成了六成。陳志遠火大質問：「怎麼沒早說會卡關？」現場一片沉默，沒有人接話。他後來才從一位待了五年的老員工口中得知：站會那天，機台其實已經在滴水漏油，大家都看在眼裡，但沒有人敢在站會上、在老闆面前說出「做不到」三個字。

為什麼

這不是娜特的團隊不認真，而是敏捷方法論預設的「透明、直接反饋」文化，撞上了泰國職場根深蒂固的「權力距離」與「顏面文化」。荷蘭社會心理學家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）在其跨國文化研究中提出「權力距離指數」（Power Distance Index），泰國得分64，高於全球平均，意味著下屬習慣不質疑上位者、不在公開場合讓上位者「難堪」。

再加上泰語裡「เกรงใจ」（kreng jai，體貼顧慮、不願讓對方為難）的社會規範，員工即使知道進度有問題，也會傾向先報喜不報憂，等到真的撐不下去才求助——但那時往往已錯過修正的黃金期。

INSEAD教授艾琳・梅爾（Erin Meyer）在2014年出版的《文化地圖》（The Culture Map）中進一步指出，不同文化對「負面反饋」的表達方式差異極大：泰國、日本等亞洲高語境文化傾向「間接負面反饋」，批評需要包裝、留餘地；而敏捷方法論源自歐美「低語境、直接反饋」的工作文化。兩套邏輯若直接套用不做調整，站會就會淪為形式，問題永遠等到爆炸才被看見。