AI搶走的不是整份工作，是工作裡的三四項任務

一位做插畫十幾年的從業者形容那個轉折，用了一個比喻：蓋樓的時候，地基被人偷偷灌好了，他只負責蓋上面那層樓。發案方自己先跟AI跑出構圖跟提案，討論完才把後段的完稿丟給他，他的報價掉到原來的三分之一，而且今天談定的案子，隔天就可能被抽單。

這聽起來像是他的職業要沒了，但事情比這個更精確，也更值得管理者當一回事：被拿走的從來不是整份工作，是工作裡的某幾項任務。搞懂這個差別，你才知道自己公司哪些位子真的該緊張，哪些其實只是嚇自己。

被搬走的是「探索與生成」，留下來的是「執行與呈現」

插畫師的比喻裡，AI做的是地基——從零想出一個沒人畫過的畫面，發案方自己跟AI對話就能生出草案；插畫師接手的是後段，把那個草案做成真正能交付的完稿。另一位做了二十幾年概念設計的從業者說得更直白：AI的底層邏輯是「用圖像生成圖像」，叫它畫一個世界上從來沒出現過的東西，它做不到。這正是「探索」跟「生成」被壓縮的那條邊界。

對管理者的意思是：如果公司裡有個職位，大部分時間花在「先想一個方向出來」，這段最先被AI分走；如果這個職位大部分時間花在「把方向做成可以交付的成果」，這段暫時還留在人身上，但價格會被重新談。

一份工作是十幾種任務組成的，不是一整塊

國際勞工組織二〇二五年有一份把曝險評估細到近三萬項任務的研究，兩個結論對管理者特別關鍵：曝險最高的其實是文書事務類的工作；更重要的是，多數職業都是「可自動化的任務」跟「非人不可的任務」混合而成，所以AI更可能改變一份工作怎麼做，而不是把整個職業消滅掉。

這個結構在產業裡也看得到規模。中國遊戲美術外包這一塊，插畫師的職缺在一年內下降約七成，生產方式從一位美術一天畫一個場景，變成一天出四十個場景讓老闆挑，兩個人做原本十個人的量。還有一個案子跟前面那位插畫師的結構一模一樣：原本受雇做遊戲宣傳海報的美術，後來改成接「修正AI產出的圖」的案子，價碼是原本的十分之一。用職業名稱去判斷誰會被取代，本來就是錯的方法，要看的是任務組合。

議價權會比職位更早垮掉

那位插畫師的重點其實不是他失業了——他後來搬回老家，靠「繞開AI還沒入侵的領域」活下來。真正的警訊是訂單變得不穩定、議價權掉到三分之一，這個信號出現在職位真的消失之前很久。管理者容易只盯著「這個職位還在不在」，卻沒注意到議價權早就在崩。

有位經濟學者說「成本是一門向前看的學問」，這句話點出關鍵：同一個變化，不同年資的人該做的決定不一樣。做很久的人該找AI還做不到的縫隙深耕；中生代該擁抱新工具、重新替自己的產出定價；還沒入行或入行不深的人，該認真想這條路還要不要走。手工溢價確實存在，蠟燭沒有消失、只是變成燭光晚餐才用得到，毛衣在真實市場上多數人買的還是機器織的，但那個市場非常小，不能當成整條產業的出路。

管理者可以拿走什麼

• 先把職位拆成任務清單，不要用職稱判斷。拿一張紙把每個崗位平常在做的事情列出來，圈出哪幾項是「從無到有想方向」，哪幾項是「照著方向做出成果」。前者是最先被AI分走的段落，後者暫時還留在人身上但價格會重新談，這張清單比職稱本身準得多。
• 盯緊議價權，不要只盯職位存不存在。客戶開始臨時抽單、砍價卻沒明說原因，通常比「這個職位要不要保留」更早出現，也更該被當成經營信號處理。看到這種模式，先別急著降價迎合，回頭搞清楚客戶那邊到底換了什麼工具或流程。
• 依年資設計不同的因應方案，不要一套標準套所有人。資深的人適合鼓勵他去找AI暫時做不到的縫隙深耕；中生代該投資讓他們學會跟工具合作、重新替自己的產出定價；還沒入行或剛入行的新人，招募跟培訓計畫要先想清楚這條路值不值得投資，不要照舊標準繼續大量招。
• 重新設定新人門檻，而不是照舊標準招人。入行門檻被拉高是很直接的信號，代表你評估新人合不合格的標準也要跟著調整，原本停在幾年前假設的訓練期規劃，該重新盤一次。
• 別把「手工溢價」當成整條產業的退路。手作、限量、匠人溢價這條路真實存在，但市場很小，只夠養一小群人，不要拿它來當作整個團隊轉型的答案，否則會把資源押在一個撐不起規模的方向上。

如果是你的公司

把你公司裡最容易讓人緊張的那個職位攤開來看：他每天做的事情裡，有幾項是「先想方向」，有幾項是「把方向做出來」？

最近半年，有沒有哪個客戶或哪筆訂單，價格沒變，但態度變得比較猶豫、比較容易臨時喊停？這可能比職位消失更早出現。

如果你今年要招一個新人做這個位子，你會用幾年前的標準去談，還是已經重新想過這個職位現在真正需要的能力？

本文是根據「人文观察室」頻道其中一支談AI衝擊美術產業的影片，所做的整理與管理視角分析，影片裡還有街頭訪問、真人手繪對決AI共創的實驗與觀眾投票等更完整的現場紀錄，想看完整故事，建議直接找「人文观察室」這支影片來看，也歡迎訂閱支持原作者持續產出。