錢是怎麼被創造出來的:用價值鏈拆解法找出你事業的隱藏金礦

清晨五點,象牙色的霧氣還沒散去,尖竹汶(จันทบุรี)近打叻縣的果園裡已經傳出摘果工人敲果柄的聲音。溫娜(คุณวรรณา)站在自家「金尖竹汶榴槤」出口行的分揀場邊,看著一箱箱剛從果園送來的金枕頭(หมอนทอง)榴槤等著過磅,眉頭卻沒有鬆開。

上個月,對中國昆明的貨櫃出口量創了新高,營業額比去年同期成長了三成,溫娜的銀行帳戶卻沒有跟著變厚。果農要求的收購價一年比一年高,廣西憑祥友誼關的物流業者運費也在漲,連中國那邊的批發商都動不動就用「品質不穩」壓價。她算了算帳,做了十五年榴槤出口生意,竟然說不出「這門生意裡,錢到底是在哪一段被賺走的」。

「難道量做得越大,反而越接近做白工?」溫娜把這個問題丟給了她的顧問——結果對方拿出一張表,把她的生意從果園收購一路拆到售後客訴,才第一次讓她看清楚,原來自己每年真正賺錢的環節,只占了整條路線的一小段。

為什麼一門生意要拆成一節一節看

這張表背後的方法,叫做「價值鏈分析」(Value Chain Analysis),由哈佛商學院教授麥可・波特(Michael Porter)在一九八五年出版的《競爭優勢》(Competitive Advantage)一書中提出。這是他繼上一講「三大競爭策略」之後,再一次把「企業到底怎麼贏」講得更細的作品——上一講回答的是「你該選哪一條路線打」,這一講回答的是「這條路線裡,錢實際上是從哪一段活動流出來的」。

波特的核心主張很簡單:一間企業不是一整塊鐵板,而是由一連串環環相扣的活動組成,每一個活動都會投入成本、也都可能創造顧客願意付錢的價值。把這些活動排成一條鏈,鏈子頭尾的差額(顧客付出的總價,減去完成所有活動的總成本)就是「毛利」(margin)。他把這些活動分成兩大類:直接把產品送到顧客手上的「主要活動」(Primary Activities),以及在背後撐住主要活動的「支援活動」(Support Activities)。老闆的直覺常常誤判,是因為我們習慣用「部門」或「總營收」在思考,卻很少真的把每一段活動的成本與貢獻分開來算——結果就是像溫娜一樣,拚命把量做大,卻讓利潤全部流到議價力更強的那一段活動手上。

怎麼做:把生意拆成九塊拼圖

先畫出五個「主要活動」

波特把任何一間企業的「主要活動」拆成五段,依序是:進料物流(採購與接收原料)、營運/生產(把原料轉換成產品)、出貨物流(把成品送到客戶手上)、行銷與銷售(找到客戶、談成交易),以及售後服務(維修、客訴、關係維護)。以溫娜的榴槤出口行為例,這五段分別是:向尖竹汶、羅勇一帶的果農收購榴槤(進料物流)、分揀與催熟控制(營運)、冷鏈貨車送到憑祥或走中老鐵路到昆明(出貨物流)、對接中國批發商與電商平台(行銷銷售)、處理「開箱不熟」「果肉發黑」的客訴退貨(服務)。