為什麼帶新人的方式套在老手身上會失效？情境領導模型教你四種切換

在泰國北欖府（Samut Prakan）一間汽車零件廠擔任生產課長的威拉潘，最近很挫折。他手下有兩個作業員：剛從技職學校畢業三個月的阿德（新人），和已經做了六年、去年還拿過廠內模範員工的阿努查（資深員工）。威拉潘管人的方式只有一套——每天早上開站立會議，把當天的產量目標、SOP步驟講一遍，講完就巡場盯進度。

阿德聽完會議還是常常做錯，因為他根本不熟悉機台操作邏輯，光靠口頭交代記不住細節；阿努查則相反——他早就把SOP刻在腦子裡，每天卻被威拉潘用同一套「巡場盯人」對待，覺得自己被當菜鳥看，士氣愈來愈低，上個月甚至私下問人資部門調到別條產線的可能性。

威拉潘不是不用心，他只是用「同一套帶人劇本」對付兩個完全不同狀態的部屬——這正是情境領導模型要解決的問題。

為什麼

1960年代末，美國學者保羅‧赫塞（Paul Hersey）與肯‧布蘭佳（Ken Blanchard）在合著的《Management of Organizational Behavior》一書中提出「情境領導理論」，主張天底下沒有一種「放諸四海皆準」的最佳領導風格，主管該用什麼帶人方式，取決於部屬在「這件特定任務上」的準備程度，而不是這個人整體的資歷或職級。

赫塞與布蘭佳把主管的行為拆成兩個獨立的軸線：「指導行為」（明確交代做什麼、怎麼做、何時做）與「支持行為」（傾聽、鼓勵、雙向溝通、放手信任）。再用部屬在這件任務上的「能力」（懂不懂、會不會做）與「意願」（有沒有信心、動機夠不夠）兩個維度，把部屬的發展層次分成四級：D1能力低意願高（初生之犢的新人）、D2能力低意願也低（學了一半卻碰壁、開始灰心的階段）、D3能力高但意願不穩（會做卻沒信心或提不起勁）、D4能力高意願也高（成熟老手）。對應這四個層次，主管該切換的帶人風格分別是S1指導、S2教練、S3支持、S4授權——關鍵不是主管天生偏好哪種風格，而是願不願意為了部屬調整自己。