為什麼你覺得他們「不積極」：文化眼鏡先摘下來

某泰國中小企業（示例）的台幹廠長阿哲，上任三個月後在管理會議上忍不住抱怨：「我交代下去的事，大家都等我親口確認才敢動手；開會問『有沒有問題』，沒人舉手，結果散會後私下問題一堆冒出來。他們是不是根本不在乎這份工作？」台下的泰籍副理小陳沉默了幾秒，才緩緩開口：「不是不在乎，是我們怕在會議上讓您沒面子，也怕自己講錯話讓大家尷尬。」阿哲愣住了——他一直把「安靜」直接翻譯成「不積極」，卻沒想過，安靜的背後可能是一種對場面、對關係的用心照顧。

為什麼

很多從台灣、中國市場出身的主管，管理慣性裡帶著一種「狼性」預設：搶著發言代表在乎，主動舉手代表負責，有意見當場說出來才是誠實。這套邏輯在高度競爭、扁平溝通的職場文化裡運作得很好，但套用到泰國團隊身上，常常會誤判。

泰國社會學者 Suntaree Komin 在泰國價值體系研究中指出，「เกรงใจ」是泰國人人際互動裡極核心的價值之一——它指的是一種對他人感受高度敏感、不願意造成對方負擔或難堪的自我克制，尤其在面對地位較高者（例如主管）時更明顯。這不是怕事、不是沒想法，而是一種主動的、需要付出心力的「照顧關係」行為。換句話說，泰籍員工的沉默，很可能不是「沒有意見」，而是「意見還沒有一個安全的出口」。

Hofstede 文化維度理論也提供了另一個角度：泰國在「權力距離指數」上偏高，代表下屬對上位者的意見表達，天生就會更謹慎、更顧慮位階；而在「個人主義指數」上，泰國偏向集體取向，團體和諧的重要性往往高於個人立場的直接表態。台式狼性管理的「直球對決」風格，與泰式和諧文化的「先顧全局」邏輯，本質上是兩套不同的預設值——沒有誰對誰錯，但硬套一套邏輯去解讀另一套文化下的行為，就會產生誤解。

怎麼做

1. 先換一副眼鏡：把「安靜」重新定義

下次遇到會議上沒人舉手，先別急著判定「大家不積極」。試著在心裡把這個現象翻譯成：「意見可能存在，但現在的場合還不夠讓人安心說出來。」這個小小的重新框架，會讓你的下一步動作完全不同。

2. 先私下問，再公開問

會議前一天，找一兩位核心成員做簡短的一對一對話，用輕鬆、非考核的語氣問：「這件事你怎麼看？有沒有卡關的地方？」把蒐集到的真實想法，在會議上用「我先前跟○○聊過，他提到一個很好的點……」的方式代為提出，讓意見有出口，也保住當事人的面子。

3. 主動示範「犯錯是安全的」

如果你希望團隊敢講真話，你要先做給他們看什麼叫「講真話不會有壞下場」。可以主動分享自己判斷錯誤的經驗，或在會議上先說「這個方案我也不確定，大家覺得呢？」降低對方開口的心理成本。

4. 把「積極」的定義換成可衡量的行為

與其用「有沒有舉手發言」判斷一個人積不積極，不如換成具體、可觀察的指標：任務是否準時完成、品質是否穩定、遇到問題是否會在私下管道主動回報。用行為取代主觀觀感，你會發現團隊裡「安靜的積極」比想像中多很多。

🔧 AI 動手做

你是我的跨文化管理教練。我是一名主管，正在泰國帶一個以泰籍員工為主的團隊。
請幫我設計一份「一對一意見蒐集」的對話腳本，目標是：
1. 讓員工在私下環境願意說出真實想法，而不覺得沒面子
2. 避免使用讓對方感覺被質問或被考核的語氣
3. 結尾要給出至少一個具體、可執行的下一步

背景資訊（請填寫）：
- 部門/職務：
- 我觀察到的現象（例如：開會沒人主動提問題）：
- 我想了解的具體問題：

請站在泰式溝通習慣的角度，給我5-6句可以直接照著說的台詞，
並提醒我哪些用詞或語氣容易踩到「面子」地雷。

本週就能做的一步：從團隊裡挑一位平時開會最安靜的成員，找10分鐘做一次一對一對話，用今天學到的「先私下問、再公開代為提出」的方式試一次，並把對方真正在意的點記下來——這是你這週唯一需要做的練習。

📎 理論依據：Geert Hofstede 文化維度理論（權力距離指數、個人主義指數之泰台比較）；Suntaree Komin《Psychology of the Thai People: Values and Behavioral Patterns》（1990）對泰國社會取向價值（เกรงใจ／面子維護）之研究。