產品 Roadmap：這一年要開發什麼，誰說了算

羅勇府一家做家電塑膠外殼的代工廠，老闆——我們叫他阿坤——去年十月去德國看了一趟展，回來開會只講了一句話：「我們今年要做一條新的產品線。」

三個月後，這條新產品線變成三個版本。業務部以為老闆講的是把現有那款外殼換個霧面質感、加兩個新顏色，已經拿去給客戶報價了；生產部以為要開一副全新的模具，工程師連機台配置圖都畫好了；採購部理解成「換更耐熱的原料供應商」，樣品都寄來兩批。三個部門各自往前跑了三個月，開會對起來的那天，誰都沒有做錯自己那一份，但三份加起來不是同一個產品。

阿坤那天在會議室說了一句很典型的話：「我不是講得很清楚了嗎？」

其實他沒有講不清楚，他是沒有一張圖可以指。「新的產品線」這五個字，在沒有產品階層、沒有 Roadmap 的公司裡，本來就會被每個部門翻譯成自己最熟悉的那件事。

貿易業和進口商也會遇到一模一樣的事，只是換個說法。曼谷一家做家用五金進口的公司，老闆說「今年要主推新品類」，採購理解成多進幾個 SKU 試水溫、業務理解成把滯銷的舊品砍掉騰出預算、倉管什麼都沒收到通知，結果新舊品同時堆在倉庫裡，佔倉費用先漲了一輪。製造業的產品 Roadmap，在買賣業就是選品計畫——今年要主推哪幾個品類、哪些品項該退場，本質是同一件事。

為什麼會對不齊：因為沒有「層級」

上一講談市場情資怎麼收，收回來的競品資料與客戶需求，最後都要有一個地方去承接。那個地方就是 Roadmap。情資是輸入，Roadmap 是輸出；情資收得再勤，沒有 Roadmap 承接，就只是一疊沒有下文的簡報。

產品線的三層階層：大類 → 系列 → 品項

一家公司的產品，不管做什麼行業，其實都可以攤成三層：

很多中小企業的產品表只有一層——一張長長的品項清單，兩百多筆，從第一筆看到最後一筆。這種表的問題不是不好看，而是沒辦法回答「這件事誰決定」。

分層真正的用途：算出哪個層級該由誰決定

分層之後，決策權就自動浮出來了。要不要進「園藝用品」這個大類，牽涉到要不要養新的供應商、要不要新的倉儲條件、要不要重新談通路，這種事一定是老闆或經營層決定；但「園藝系列裡要不要多一個 12 吋的尺寸」，如果也要等老闆，那老闆這一年就什麼都不用做了。

層級和決策權對應起來，大致是這樣的邏輯：大類＝老闆／經營會議；系列＝產品主管或行銷企劃（PM）；品項＝ PM 與業務可以直接決定。公司規模不同，人可以兼，但「哪一層歸哪一個角色」必須先寫下來——寫下來之後，中間層才知道自己的決定不用一路上呈。

誰說了算：Roadmap 卡在老闆腦袋裡

多數中小企業沒有正式的產品決策會議。要開發什麼、什麼時候開發、開發到哪一步了，這些資訊分散在老闆的展會見聞、業務的客戶抱怨、工程師的個人判斷裡，唯一的整合點是老闆本人。

這在公司小的時候運作得很好——老闆離現場近、決策快、不用開會。但它有一個很硬的天花板：老闆一忙，整條開發線全部停住。不是別人不做事，是沒有人敢決定。工程師不知道這一版該不該改，PM 不知道下一款要不要排，採購不知道要不要開始找料，全部在等老闆有空。

而且這種等待通常沒有紀錄——沒有人會在群組裡說「我在等老闆決定」，大家只是把事情放著，直到某天客戶問起來才發現卡了兩個月。

怎麼做：把 Roadmap 從腦袋搬到紙上

1. 先把現有產品攤成三層，不要一開始就想新產品

Roadmap 的第一步不是規劃未來，是盤點現在。把現有的品項全部列出來，往上歸類成系列，再往上歸類成大類。這個動作通常會直接暴露兩件事：某些品項歸不進任何系列（當初是臨時接的單，後來就一直留著），以及某些系列底下只剩一個品項（這個系列其實已經名存實亡了）。

2. 每一層寫上「決策人」和「決策門檻」

光寫決策人不夠，還要寫門檻，否則每個人都會用「這個好像有點大」把事情往上推。門檻可以用金額或工時來訂，例如：開發投入低於三十萬泰銖、工程工時低於一百小時的品項變更，PM 直接決定；超過的送產品規劃會議。門檻數字沒有標準答案，重點是有一個明確的線，讓中間層敢自己決定。

3. 一次規劃三代，不是每次都從零想

這是 Roadmap 和「今年要做什麼清單」最大的差別。所謂一次規劃三代，是指在本代產品量產的同時，下一代要改什麼、下下一代要往哪個方向走，就已經先想清楚了。

為什麼非得這樣？因為研發的前置期比想像中長。開一副模具三到六個月、拿一張安規認證半年起跳、換一個關鍵零件的供應商要重新驗證。如果等到本代賣不動了才開始想下一代，中間那段空窗期公司是沒有新東西可以賣的。

而且先想好三代，會改變這一代的設計方式。知道下一代要加感測器，這一代的外殼就先預留走線空間；知道下下一代要走輕量化，這一代就先把結構件做成可替換的模組。這些決定在當下幾乎不花錢，事後補做卻要重開模。

買賣業的三代是另一種樣子：這一季主推的品項、下一季要試水溫的新品類、再下一季預計要淘汰的滯銷品。同樣是三個時間點一起想。

4. Roadmap 一定要有「退場」這一欄

只寫「要開發什麼」的 Roadmap 會越寫越長，因為沒有東西會被拿掉。實務上每一份 Roadmap 都應該有一欄寫預計停產／退場的品項與時間點——製造業是停產與備料收尾，買賣業是滯銷品清倉與不再補貨。這一欄通常最不受歡迎（每個品項都有人捨不得），但它是唯一能讓產品線不無限膨脹的機制。

5. 固定的產品規劃會議，比會議品質更重要的是「固定」

建議兩個節奏：每季一次 Roadmap 會議（決定加什麼、砍什麼、三代往哪走，老闆必須在場）、每月一次進度會議（只看已排入的案子卡在哪一關，老闆可以不在場）。

會議品質一開始一定不好，這很正常。但只要日期固定下來，中間層就知道「我的問題最晚下個月十號會被處理」，於是不再什麼都私下問老闆——這個效果比會議本身討論出什麼還重要。

🔧 AI 動手做：一年期產品／品項 Roadmap 表

與其開一份空白 Excel 對著發呆，不如先請 AI 依你現有的產品線，把三層階層與一年期 Roadmap 的骨架搭出來，你再往裡面填真實資料。把下面的提示詞複製給 AI，括號的地方換成自己公司的狀況。

請你扮演一位協助東南亞中小企業建立產品管理制度的產品規劃顧問，幫我把公司現有的產品線整理成階層架構，並產出一份一年期的產品 Roadmap 表。

我的公司背景：
- 行業型態：[製造／代工 或 買賣／進口／貿易]
- 主要產品或商品：[例如：家電塑膠外殼代工／家用五金進口批發]
- 目前大概有幾個品項：[填數字]
- 公司規模與角色：[例如：全公司 40 人，沒有專職 PM，產品的事目前都是老闆決定]
- 今年已經知道想做的事：[例如：想切入園藝用品、想淘汰三款滯銷品，可留空]

請幫我完成以下五件事：

1. 產品階層盤點表：教我怎麼把現有品項歸類成「大類 → 系列 → 品項」三層，並針對我這個行業，舉出至少兩個大類、每個大類兩個系列的示範寫法。同時告訴我，盤點時如果遇到「歸不進任何系列的孤兒品項」該怎麼處理。

2. 決策權對照表：針對大類、系列、品項三個層級，各建議一位決策人角色，以及一個具體的決策門檻（用金額或工時表示），並說明我這種規模的公司門檻該訂多鬆或多嚴。

3. 一年期 Roadmap 表格欄位：設計一份可以直接在 Excel 或 Google Sheet 建立的表格，至少包含：大類、系列、品項名稱、目前世代（本代／下一代／下下一代）、這一代要解決的問題、預計啟動時間、預計上市或上架時間、決策人、目前卡在哪一關、預計退場時間。

4. 三代演進的示範填法：用我這個行業的一個具體產品當例子，示範「本代／下一代／下下一代」這三欄要怎麼寫才有意義，特別說明本代設計時應該為下一代預留什麼。

5. 產品規劃會議的執行方式：幫我寫出季度 Roadmap 會議與月度進度會議的固定議程、該有誰出席、每次大約多久、會後要產出什麼文件。

請用表格呈現第 1、3 點，其餘用條列說明，語氣直接、可執行，不要空泛的管理術語。

本週就能做的一步：不用先開會，也不用等系統。先自己把現有品項列成一張表，往上歸成系列與大類，然後在每一層旁邊寫下「這一層現在實際上是誰在決定」。多數老闆寫完會發現，三層的答案都是自己的名字——那就是這一講要解決的問題本身。

📎 說明：產品線階層（大類／系列／品項）與產品 Roadmap 一次規劃三代，屬於研發循環中「產品規劃」環節的通用實務做法，負責單位一般為行銷企劃（PM）或研發單位；本文所舉之決策門檻金額、會議頻率均為示例，實際數字應依公司規模、產業前置期與資源自行訂定。

⚠ 本文為一般性管理知識整理，非法律、稅務或工程專業意見。涉及產品安規認證、進出口許可與智慧財產權的實際安排，請洽相關主管機關或專業顧問，並以查詢當下的官方最新規定為準。