「都是自家人」為什麼最難談?看懂家族企業治理的第一道裂縫

安帕瓦(Amphawa)是泰國夜功府(Samut Songkhram)一個以水上市場聞名的小鎮,鎮外的巷子裡,陳金旺椰糖廠已經開了將近四十年。創辦人陳老先生前幾年把日常經營交給了三個孩子:大女兒瑪莉(Malee)管生產、二兒子頌猜(Somchai)管業務、老么波伊(Ploy)管財務。表面上分工清楚,但真正拍板的地方,其實是每個星期天中午,一家人圍著椰子雞湯吃飯的那張圓桌。

上個月的星期天,陳媽媽在飯桌上宣布,要把外甥調來當業務副理,理由是「他失業在家很可憐,而且是自己人,信得過」。頌猜當場沒說話,但整個下午臉色都很難看——他花了兩年才把業務團隊從三個人擴編到十二個人,建立起每月業績考核制度,現在要空降一個沒經驗的親戚,考核標準要不要也對外甥網開一面?瑪莉更頭痛,她正在推動椰糖進入7-Eleven與Tesco Lotus的現代通路,對方要求供應商要有正式的組織圖與職責分工,但陳家的真實決策程序,連自己人都說不清楚是誰說了算。

這不是陳家特有的困境。全世界的家族企業,幾乎都會走到這一天:當公司規模大到需要制度,而家人之間卻還是用親情的邏輯在做決策時,第一道裂縫就出現了。

為什麼

哈佛商學院教授 Renato Tagiuri 與 John A. Davis 在1982年發表的家族企業研究中,提出了後來被廣泛引用的「三圈模型」(Three-Circle Model):家族企業其實同時存在三個獨立又互相重疊的系統——家族圈、所有權圈、經營圈。一個人可能只在其中一圈(例如單純是股東但不是家人也不參與經營),也可能同時站在兩圈甚至三圈的重疊處——像陳家的三兄妹,既是家人、又是股東、又是實際經營者,站在整個圖的正中央。

問題就出在這裡:三個圈各自運作的邏輯,天生互相矛盾。家族圈講的是無條件的愛與公平——每個孩子都該被一樣對待,親戚有困難理應伸手幫忙。所有權圈講的是資本報酬與風險控管——錢要花在能賺回來的地方,股東要對投資結果負責。經營圈講的是能力與效率——這個位子該由做得到這件事的人來坐,不是由「誰是誰的誰」來決定。陳媽媽用家族圈的邏輯(照顧自己人)去做了一個經營圈的決定(任命業務副理),這就是為什麼頌猜會不舒服——他感覺到的不是「媽媽偏心」,而是「遊戲規則被悄悄換掉了」。

Tagiuri 與 Davis 的研究後來被 Kelin Gersick 等學者在1997年出版的《Generation to Generation》中進一步發展,他們指出:家族企業真正的治理挑戰,從來不是「要不要用制度取代人情」,而是「什麼時候該用哪一圈的邏輯來做決定」。分不清楚,才是所有衝突的根源。

怎麼做

先學會問:我現在戴的是哪頂帽子

下一次家族聚會出現分歧,先別急著爭對錯,而是先停下來問一句:這件事該用哪一圈的邏輯來判斷?是不是家人生病需要幫忙(家族圈,該講人情)?是不是要決定要不要投資一台新的椰糖脫水機(所有權圈,該講報酬率)?還是要決定業務部門誰來帶隊(經營圈,該講能力與績效)?把問題先歸類,爭吵往往就少了一半——因為大家吵的常常不是「該不該幫親戚」,而是「用錯了圈子的邏輯去評斷另一個圈子的事」。

案例:李錦記家族用「委員會」把三個圈分開開會

香港的醬料品牌李錦記,是全世界研究家族企業治理最常被引用的案例之一。李家在2003年經歷過一次嚴重的家族內部路線衝突後,建立了家族委員會(Family Council)制度,把「家族的事」與「公司的事」分開開會、分開決策:家族委員會討論的是家族成員的教育、傳承、身分認同,不涉及公司人事任命;公司董事會與經營團隊則按照專業標準運作,家族成員要進公司任職,一樣要通過對外一致的資格審查。這套分開的機制,讓李錦記從一個地區醬料廠,發展成橫跨全球的家族企業集團,而沒有在世代交接時分裂。

陳家目前完全沒有這種區分——飯桌就是唯一的會議室,情緒和決策攪在一起。這正是第一講要點出的問題意識:不是要陳媽媽別再愛孫輩、別再照顧親戚,而是要幫全家人先看清楚,家裡到底同時存在著三個不同邏輯的圈子,吵架吵的往往不是「誰對誰錯」,而是「用錯了圈子」。

🔧 AI 動手做:家族三圈健康檢查表

把你自己家族企業裡的成員名單和職位交給 AI,讓它幫你畫出一張初步的「三圈定位圖」,標出誰同時站在幾個圈的重疊處、哪裡最可能因為圈子邏輯混用而爆發衝突。你可以直接複製下面這段提示詞,填入自己的資料:

我經營一家家族企業,請你用「家族企業三圈模型」(家族圈/所有權圈/經營圈)幫我做初步診斷。

以下是我的家族企業成員清單,請依序列出每個人:
1. 姓名與稱謂(例如:父親、大姐、表弟)
2. 是否為家族成員(是/否)
3. 是否持有股份,持股比例約多少
4. 是否在公司任職,職位是什麼

[請在這裡貼上你的家族成員清單]

請你幫我:
1. 判斷每個人分別落在三圈中的哪一圈或哪幾圈的重疊處
2. 指出哪些人同時站在三圈正中央,這些人最容易面臨角色衝突
3. 針對我目前遇到的具體爭議(請在這裡簡述你最近一次的家族/公司衝突事件),分析這場衝突主要是哪兩個圈的邏輯在打架
4. 給我3個具體問題,讓我下次家族聚會前先問自己,釐清當下該用哪一圈的邏輯做決定

本週就能做的一步:找一張紙,畫三個互相重疊的圓圈,把家族企業裡每一位成員的名字寫進對應的圈子裡。下次家庭聚會遇到爭執時,先別急著回應,心裡先問自己一句:「這件事,我現在到底戴著哪頂帽子在說話?」

📎 理論依據:Renato Tagiuri & John A. Davis,〈Bivalent Attributes of the Family Firm〉,1982年提出家族企業三圈模型(Three-Circle Model);Kelin E. Gersick 等著《Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business》,1997年,對三圈模型的實務應用做了系統性擴充;李錦記家族委員會治理案例,參考該集團歷年公開報導與家族企業治理研究文獻。