把姓氏留在門口:所有權會議室和經營辦公室,為什麼要分開蓋

早上八點,那空叻差是瑪府(นครราชสีมา)一間中型建材公司「จรัสวัสดุก่อสร้าง」的小會議室裡,咖啡機還在滴著最後幾滴,投影幕上是這季的營收報表。董事長宋猜(สมชาย)坐在主位,他的女兒、也是公司總經理的品菜(พิมพ์ใจ)正在報告第三季業績。旁邊坐著非家族出身、負責北碼府倉儲營運的廠務經理阿南(อนันต์),他今天是被叫來報告物流成本的。

報告進行到一半,宋猜突然打斷:「妳上個月怎麼沒跟我商量就換掉倉庫主管?那個人跟了我十五年!」品菜試圖解釋新人選的資歷與績效數字,宋猜卻繼續用父親的語氣念:「妳從小就是這樣,凡事自己決定。」會議室瞬間安靜。阿南低頭看著自己的筆記本,心裡想的不是物流成本,而是「這是股東在質疑經營決策,還是爸爸在罵女兒?」三天後,他私下向獵頭公司回了一封信。

宋猜沒有做錯什麼十惡不赦的事——他只是把兩間房間蓋成了一間。這一講要拆解的,正是這個看起來很小、後果卻很大的結構問題:所有權治理(股東會、董事會)和經營治理(管理團隊的日常決策),必須用不同的會議、不同的評分標準分開運作,否則親情永遠會贏,專業永遠會輸,而最先離開的,通常是像阿南這樣最有實力的非家族人才。

為什麼

哈佛商學院教授塔吉烏里(Renato Tagiuri)與約翰・戴維斯(John Davis)在1982年提出的「三環模型」(Three-Circle Model)指出,家族企業裡每個人同時活在「家族」「所有權」「經營」三個重疊的圈子裡。宋猜同時是父親、股東、董事長;品菜同時是女兒、股東、總經理。問題不在於身分重疊本身,而在於當三個圈子在同一個時間、同一個房間發生對話時,沒有人知道現在該用哪一套邏輯回應——這正是上一講「三張身分證」講的困境,在這一講具體變成了「一間會議室、兩套評分表打架」的現場災難。

更根本的原因,可以追溯到經濟學者詹森(Michael Jensen)與麥克林(William Meckling)在1976年提出的代理理論(Agency Theory)。他們指出,所有權人(股東)關心的是資本報酬與長期風險,經營者關心的是日常執行與績效指標,這兩種角色天生就該用不同的資訊、不同的節奏來監督與被監督。家族企業如果把兩者混在同一場會議裡評分,結果往往是:該問的策略問題沒人敢問(因為氣氛是家庭聚會),該給的執行空間卻被親情干預(因為爸爸忍不住想管)。凱洛格管理學院家族企業中心創辦人約翰・沃德(John Ward)因此主張家族企業需要「平行治理」(parallel governance)——家族的事、所有權的事、經營的事,分三條軌道各自運作,定期才在最高層交會一次。