念舊情不敢開口糾正？人情主管正在悄悄拖垮團隊

羅永（化名）是泰國羅勇府一家台資電子零件廠的產線師傅，也是課長林美惠口中「跟了我十年的自己人」。半年前，羅永的母親中風住院，那陣子他頻繁遲到，品檢也常漏看。林姐心疼，一次次睜一隻眼閉一隻眼：「他家裡這麼難，我怎麼好意思念他。」結果不到三個月，其他師傅也開始跟著晚到、抽查馬虎，整條線的良率從98%掉到91%，客戶開始天天追著催貨。

林姐不是不會管，她只是把「講清楚」跟「傷感情」畫上了等號——這正是許多東南亞華人企業主管最隱形的陷阱。

為什麼

美國矽谷高階主管教練Kim Scott在《Radical Candor》一書中提出一個座標：橫軸是「敢不敢直接挑戰問題」，縱軸是「在不在乎對方」。只有關懷、不敢挑戰的主管，會掉進她稱為「毀滅性同理心」（Ruinous Empathy）的象限——表面上溫柔體貼，實際上因為不糾正錯誤，長期反而害了對方，也害了團隊。林姐正是這個象限的典型：她的關懷是真的，但正因為太真，她把「要求」誤解成了「不近人情」。

社會學家費孝通在《鄉土中國》中描述華人社會的「差序格局」——人際關係像水波紋，越靠近核心圈的人，情分越重、規矩越模糊。這也解釋了為什麼共事十年的老員工，反而最容易被主管特殊對待：不是制度失靈，是人情把制度的線畫歪了。

怎麼做：把「關懷」與「標準」拆成兩句話

Radical Candor的解法不是叫你變冷血，而是同時做到兩件事——不是二選一。具體做法是把每一次提醒拆成兩句話：第一句講標準與事實，第二句講關懷與理解，兩句都要說，缺一不可。