老彭不該挨罵：陳老闆的五金廠用「責任中心」抓對戰犯

陳老闆的「金順五金」在北欖府（Samut Prakan）做水電管件三十年，從父親那代的小工廠做到現在有兩百多個員工，同時做外銷歐洲的訂單，也批發給泰國本地五金行。每個月的經營會議，他最愛盯著損益表上「工廠成本」那一行——這個月又超支了12%，他劈頭就把廠長老彭叫來罵：「上個月才跟你講要控制成本，怎麼又超了？」

老彭很委屈，但說不出個所以然，只能低頭認錯。財務經理趁陳老闆離開後，把數字拆開來看才發現：工廠成本超支的12%裡，有7%是因為業務部接了大賣場Big C的一張急單，要求五天內出貨，工廠只能加班趕工、緊急向供應商調銅料，運費也跟著貴了；還有3%是國際銅價那個月漲了8%，原物料成本本來就會跟著漲，誰當廠長都躲不掉；真正跟老彭的管理有關的，只有剩下2%——一台舊沖床因為保養排程沒跟上，故障維修拖了三天，人工效率因此下降。

換句話說，陳老闆罵錯了95%的帳。他把三個不同來源的問題，全部算在一個人頭上，老彭當然覺得冤枉——而更麻煩的是，業務部那邊接急單接得很開心，因為訂單成交讓業務部的業績數字很漂亮，完全不知道自己的決定讓工廠揹了黑鍋。這正是很多中小企業共同的病：公司帳只有一本，責任卻沒有人分清楚。

為什麼

哈佛商學院教授羅伯特・安東尼（Robert N. Anthony）在他建立「管理控制系統」理論時，提出了一個關鍵觀念：一家公司不該只有一套「總帳」，而應該依照組織架構，把公司拆成一個個「責任中心」（responsibility center），讓每個主管只對自己「管得到」的數字負責，這就是責任會計（responsibility accounting）的核心——控制可歸屬原則（controllability principle）：考核一個主管，只能用他能影響、能決策的項目，不能把他管不到的外部因素也算進他的成績單。

安東尼把責任中心分成三種層級，層級越高、主管的決策權越大，該負責的範圍也越廣：成本中心（cost center）只對成本負責，像生產工廠、行政部門，他們不決定賣多少錢、賣給誰，只能控制怎麼把東西做出來、花多少錢做；利潤中心（profit center）同時對收入和成本負責，像業務部、門市，他們既能決定賣什麼、賣多少，也要控制自己的費用；投資中心（investment center）則更進一步，連要不要拿錢去買設備、開新據點都能決定，所以除了利潤，還要對「投入的資本有沒有賺回來」負責。這個三分法，最早是通用電氣（General Electric）在1950年代推動事業部分權管理時實際採用的做法，後來被安東尼寫進教科書，成為全世界管理會計課程的標準架構。