該授權給誰？——用情境領導判斷

你手上有兩個人。一個是剛報到三週的新人，你還不放心讓他自己接客戶電話；另一個是跟了你八年的老班底，你隨口交代一句，他就能做到位。可是你卻用同一套方式帶他們兩個——每件事都要開會討論、每個決定都等你拍板。新人覺得沒人教他怎麼做，老班底卻覺得你不信任他，開始想離職。

問題不在你不夠用心，而在於你手上只有一種「檔位」。

為什麼沒有一種領導風格適用所有人

情境領導（Situational Leadership）由保羅・赫塞（Paul Hersey）與肯・布蘭查（Ken Blanchard）於 1969 年提出，最早發表於《訓練與發展期刊》，當時稱作「領導生命週期理論」（後由布蘭查於 1985 年發展出 SLII 版本，成為企業訓練最常用的教材之一）。核心主張很直白：沒有一種放諸四海皆準的最佳領導風格，該用哪一種，要看部屬「當下的準備度」——他的能力（懂不懂、會不會做）與意願（想不想做、有沒有信心）。

把這兩個維度交叉，大致分成四個發展階段，也對應四種領導風格：能力低、意願高的新手，用「指導型」——把該做什麼、怎麼做講清楚；能力略增但信心反而下滑的人，用「教練型」——講解之外，多花時間鼓勵與說明為什麼；能力已經夠、但還沒完全有信心的人，用「支持型」——退到旁邊，遇到卡關才出手；能力高、意願也高、能獨當一面的人，用「授權型」——把事情交出去，你只看結果，不管過程。

先判斷，部屬現在在哪一格

放手之前，先花五分鐘問自己兩個問題：這件事，他做過幾次、做得怎樣（能力）？他自己想不想做、緊不緊張（意願）。答案會告訴你該用哪一檔——而不是你順手用習慣的那一檔。

怎麼做：從「一視同仁」到「因人施教」

對新人：把任務拆成清楚的步驟，講完之後讓他複述一次，確認他真的聽懂了，而不是點頭而已。對半熟手：多問他「你覺得該怎麼做」，讓他先講，你再補；重點是保住他剛長出來的信心。對熟手：先問一句「這件事你要不要自己決定」，把選擇權還給他——這句話本身就是授權的開始。

情境領導模型自 1969 年提出後，被引入超過七成《財星》500大企業的教育訓練課程使用，是至今企業內訓中最常見的通用領導語言之一——原因很簡單：它一個下午就能教會、也給了主管與部屬一套共同的詞彙，去談「現在該給多少空間」，而不是各自猜測。

在泰國，這一題還多了一層文化難度。「เกรงใจ」（不好意思麻煩人、顧全對方面子）讓很多泰籍新人即使聽不懂，也不會主動舉手發問，只會默默點頭；學術研究也發現，泰籍員工整體上偏好較顧及情面、關係導向的領導方式，直接的批評容易讓人卻步。這代表帶新人時，指導型風格要更明確地「主動確認」——不是問「聽懂了嗎」（對方多半會說懂），而是換成「你能不能示範一次給我看」；帶資深員工授權時，也要明講「這件事我信任你自己決定」，因為即使他心裡想被放手，เกรงใจ 也可能讓他不好意思主動要。同時，年輕一代（Z世代與千禧世代）員工對過度的เกรงใจ已經感到不耐，更期待被清楚告知「你可以做主」——這正是授權型風格要說出口，而非只是心裡默認。

🔧 AI 動手做：部屬發展階段判斷＋領導風格建議器

把下面這段複製給「管理者AI」，換上你正在煩惱該怎麼帶的那個人，它會回你一份具體的帶法建議。

你是我的管理教練。我有一位部屬叫【姓名/職稱】，正在負責【具體任務】。請用情境領導模型幫我：
1. 根據以下描述判斷他目前的發展階段（能力高低／意願高低）：【描述他目前的表現與反應】；
2. 建議我現在該用「指導／教練／支持／授權」哪一種風格，並說明理由；
3. 給我 3 句我這週可以直接對他說的話，示範怎麼調整帶法。

本週就能做的一步

挑你團隊裡感覺「怎麼帶都不對」的那個人，用今天教的兩個問題重新判斷他的階段，然後只調整一件事：這週跟他說話的方式，換一檔。

📎 理論依據：情境領導（Situational Leadership）由 Paul Hersey 與 Ken Blanchard 於 1969 年提出（《訓練與發展期刊》，原稱「領導生命週期理論」）；SLII 版本由 Ken Blanchard 於 1985 年發展。企業採用比例與泰籍員工領導風格偏好，參考公開研究與行業報導（詳見文末查證來源）。

本篇由管理者AI編輯部林敬堯撰寫，案例與數據皆經查證後改寫，非逐字引用原始文獻。