從飯桌吵架到白紙黑字：泰國台商二代的第一次家族會議怎麼開

北欖府（Samut Prakan）一家做塑膠包材的台商工廠「新泰豐工業」，創辦人陳伯昌今年六十八歲，晚餐桌上原本只是想跟三個孩子討論要不要接一筆越南客戶的大單。長子陳建宏管生產，覺得產能已經滿載，硬接會出事；次女陳雨萱管財務，算過現金流後主張非接不可；小兒子陳建豪管業務，早就跟客戶拍胸脯保證沒問題。三個人越吵越大聲，陳伯昌拍桌喊了一句「這個家還是我說了算」，飯局不歡而散。

類似的場景幾乎在每一家傳承中的家族企業都上演過。問題不在於這一餐該不該接單，而在於這個家從來沒有一個「怎麼吵才算數」的機制——誰有資格發言、意見不同時誰拍板、下次再吵同樣的事該怎麼辦，全部靠當下的音量和輩分。感情事和生意事攪在一起，吵到最後往往不是解決問題，而是傷了關係。

為什麼

研究家族企業治理數十年的凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）教授 John Ward，在他與 Craig Aronoff 合著的《Family Business Governance》中提出「家族議會」（family council）的概念：家族企業其實需要**兩張桌子**——一張是討論生意決策的董事會／管理會議桌，一張是專門處理家族身分、價值觀與感情議題的家族議會桌。兩張桌子分開,不是要切割家人與生意的關係,而是讓「該用哪個身分討論」變得清楚,不再每次吃飯都變成臨時董事會。

另一位家族企業學者 Ivan Lansberg 在其 1999 年由哈佛商學院出版社出版的經典著作《Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business》中，進一步把家族議會的共識產出具體化為一份文件——**家族憲法**（family constitution）。他指出，一份完整的家族憲法應該包含：家族的使命宣言與核心信念、家族行為準則，以及規範家族與企業關係的具體政策，例如任職資格、績效考核、退休與資遣、股權買回、競業禁止、關鍵職位的職務說明。換句話說,家族憲法不是一份感性的家訓,而是一份把「感情事」轉譯成「有章可循的事」的治理文件。

第一次家族會議：議程怎麼設計

第一次家族會議最容易犯的錯,是直接把「越南訂單該不該接」搬上桌——那是生意決策,不該是家族會議第一次要處理的題目。建議照以下順序設計議程：

1. 定調而非算帳

開場先不談任何有分歧的議題,而是請每個人分享「創辦這家公司對你來說是什麼」。陳伯昌可以先講當年白手起家的故事,三個孩子輪流講自己對這家公司的記憶與期待。這一步的目的不是達成共識,而是讓大家記得彼此是一家人,不是談判桌上的對手。