創辦人講中文、二代講泰英、員工講泰文：接班路上補三重時差的具體做法

羅勇府（Rayong）工業區裡，「立成精密」是一家做汽車零組件的台資中小企業。創辦人林伯伯今年七十歲，1988 年從桃園中壢隻身南下泰國打拚,三十多年來泰文始終停留在「吃飯了嗎、多少錢」的生活會話,公司裡真正撐起中泰溝通的,是他信任了二十年的資深經理阿明——泰籍華裔,中文泰文都流利。

兩年前,兒子林彥廷從新加坡念完書回來接班。彥廷的英文比中文流利,泰文夠用來談生意,但聽不懂合約裡的正式泰文用語;中文則停留在「聽得懂日常對話,看不懂公文書」的程度。於是每次三人開會,變成一幅奇景:林伯伯講中文,彥廷用泰英夾雜回應,阿明在中間即席翻譯給底下的泰籍財務經理聽。一句話,經過三手轉述。

去年公司要微調產線班表,林伯伯的原意是「試辦兩週,看情況再調整」,經過三手傳話後,傳到基層作業員耳裡變成「工廠要縮編」。人心浮動了整整一個月,產線效率掉了一截,彥廷才發現——接班路上最先垮掉的,往往不是策略,是一句話能不能完整走到最後一個人耳朵裡。

為什麼

INSEAD 教授愛琳・梅爾（Erin Meyer）在其代表作《The Culture Map》中提出一套跨文化溝通量表,核心概念延續自人類學家愛德華・霍爾（Edward T. Hall）在 1976 年《Beyond Culture》中提出的「高情境／低情境文化」（High-context / Low-context Culture）理論。高情境文化的人習慣話中有話、靠默契和上下文傳達意思;低情境文化的人習慣把話說白、把重點寫在檯面上。

立成精密的三代人,剛好落在這道光譜的三個不同位置:林伯伯來自傳統華人商業文化,決策常常「意在言外」;彥廷受新加坡式教育,傾向低情境的直接表達;而泰籍員工的溝通文化,則疊加了另一重——荷蘭學者吉爾特・霍夫斯泰德（Geert Hofstede）文化維度理論中的「權力距離指數」（Power Distance Index）。泰國屬於中高權力距離社會,下屬對上級的指示習慣照單全收、少提問澄清,一旦轉述中出現落差,員工往往選擇「猜測」而非「回頭確認」,誤傳就這樣被悄悄放大。

換句話說,立成精密的溝通問題不是「翻譯不夠好」,而是三種文化情境疊加、再加上語言本身的物理損耗,形成了雙重甚至三重失真。這正是在泰台商/中商二代接班,比純泰資或純外資企業都更難處理的結構性難題。