方向不能靠直覺：先把外部事實與內部數字攤開

那天的會議室，老闆把簡報停在最後一頁，說了一句話：「我們接下來要做高附加價值產品。」

沒有人反對。廠長點頭，業務主管抄進筆記本，財務在旁邊翻了翻報表。散會之後，業務回到座位，第一件事是打開報價單，看著上面的品項發呆——高附加價值，是指哪一類？我們現在的客戶會買嗎？

有三個問題，那天沒有人問出口：高在哪裡、對手在做什麼、我們差多遠。

不是大家不敢問。是問了也答不出來——公司裡沒有任何一份文件，寫著這三件事的答案。

規劃面的地基是事實，不是感覺

前兩講說過，公司原地打轉的原因是沒有規劃面，而系統只是承載器，裝不進公司裡還不存在的東西。這一講開始動手，而第一步不是畫策略、不是訂目標，是把事實攤開。

為什麼要從事實開始？因為沒有事實的討論，只有一種結局：職位高的人贏。老闆說「我覺得市場往那邊走」，幹部心裡不服，但他手上也只有「我也覺得」，那是吵不贏「我覺得」的。於是他不吵了，照做，回到座位上跟同事說一句「反正老闆決定了」。

這才是最貴的一種浪費——不是決策錯了，是公司裡最接近現場的那些判斷，從來沒有進到決策裡。

規劃面的第一層工作只有一件事：把「我覺得」換成「資料顯示」。它分成兩邊，對外看市場，對內看自己，而且必須同時做。

對外：市場、客戶、對手、法規

對外調查不是叫你買一份幾十頁的產業報告。中小製造業要的是四個具體問題的答案，每個問題都要能寫成一句話：

• 市場：我們所在的品類，這幾年是在長還是在縮？往哪個規格、哪個等級移動？
• 客戶：前五大客戶佔營收多少％？他們自己的生意在成長還是衰退？他們去年因為什麼原因換過供應商？
• 對手：跟我們搶同一張單的是誰？他們的交期、認證、產線自動化程度，跟我們差在哪？
• 法規：明年有哪一條規定會改變我們的成本結構或市場准入？

這四題裡面，最容易被略過的是「對手」。多數工廠對對手的認識，來自業務轉述客戶的一句話：「人家報得比你便宜。」那不是情報，那是砍價的話術。真正的情報是：他們幾條線、多少人、有沒有那張客戶指定的認證、交期報幾天。

泰國的在地變數，要單獨列一頁

在泰國經營的工廠，還有一組變數不能用台灣的經驗去推估。這幾項每年都可能動，而且動的時候直接打在成本表上：

• 最低工資：泰國的基本工資由官方委員會審議調整，各府的適用金額不一定相同。不要用去年的數字算今年的人事成本，要查當年度的公告。
• BOI 投資促進：優惠條件、適用產業類別與年限會隨政策調整。你手上那張核准函的期限什麼時候到、到期後稅負會變成多少，這是財務要提前兩年算的事，不是到期前一個月。
• 電價：泰國電費含有會定期調整的浮動費率成分。對高耗能製程來說，這一項的波動可能比工資更有感。
• 匯率：泰銖兌美元、兌台幣的波動，會同時影響你的報價競爭力與台灣母公司帳上的獲利。外銷比重高的工廠，這一項要固定追蹤。

這四項的數字，全部查得到官方或公開來源，不需要靠聽說。而如果你的成本表裡，這四項都還是用「去年大概那樣」在估，那不是節省時間，那是把整年的獲利押在一個沒人驗證過的假設上。

對內：誠實的自我評估

對內盤點的難處不在於算不出來，而在於敢不敢把真實的數字寫下來。四個面向：

• 產能：實際可用產能是多少？不是設備銘牌上的理論值，是扣掉換線、保養、缺料、缺人之後真正跑得出來的量。
• 良率：各主要製程的良率、以及重工與報廢的成本。重工常常不被計入損失，因為「東西最後有出去」。
• 人力結構：年齡分布、年資分布、關鍵技術由幾個人掌握、泰籍幹部與台幹的比例與斷層在哪。如果某一項關鍵技術只有一個人會，那不是人力問題，那是營運風險。
• 財務體質：毛利率的真實水準（按客戶、按產品線拆開看，不要只看總平均）、應收帳款天數、負債結構。

這一步最常見的卡點是：數字一攤開，某個部門就變得很難看，於是報上來的版本被修飾過。要破這一關，老闆只能做一件事——在會議上明講「這一輪盤點不追究責任，只求真實」，然後真的做到。做不到的話，你收到的會是一份很漂亮、但拿來做決策會出事的基準線。

為什麼一定要同時做

只看外面、不看裡面的公司，會做出白日夢：市場報告說高階產品毛利好，於是決定轉高階，卻沒算過自己的良率撐不撐得住那個規格、現場有沒有人會調那台機器。這種轉型通常在第一批試產就撞牆。

只看裡面、不看外面的公司，會坐井觀天：把良率從九成拉到九成五，全廠很有成就感，卻沒發現同期客戶已經開始要求一項我們根本沒有的認證。改善的方向沒有錯，只是那不是決勝的地方。

兩邊擺在一起看，才會出現真正有用的那句話——「我們的機會在這裡，而我們現在還差這幾項。」這句話，就是下一講策略地圖的起點。

兩個幫你提問的框架

如果不知道從哪裡問起，有兩個通行的框架可以當提問清單。

五力分析由麥可・波特提出（1979 年發表於《哈佛商業評論》），用五個方向檢視一個產業的競爭結構：既有對手的競爭、新進者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、客戶的議價能力。對台商工廠來說，最該認真回答的通常是最後一項——當前五大客戶佔營收超過一半，議價能力在誰手上，答案很清楚。

SWOT是業界長年通行的盤點框架（優勢、劣勢、機會、威脅），起源說法不一，這裡不去考究。它好用的地方是把對外與對內強迫放在同一張紙上；它的陷阱是很容易寫成四堆形容詞。破解方法：每一格只准寫「有數字或有來源」的句子。「我們品質好」不算，「A 客戶連續三年驗廠零缺失」才算。

要記得，框架是提問清單，不是答案。填完框架不代表你完成了調查，只代表你知道自己還缺哪幾格。

一頁現況基準線：三個事實、三個數字

這一講的產出物是一張紙，不是一本報告。上面只有六行：外部三個事實、內部三個數字，而且每一行後面都要掛三樣東西——來源、日期、誰負責更新。

為什麼堅持要來源？因為半年後一定會有人在會議上說「這個數字好像不對」。有來源，那句話只花三十秒就能解決；沒來源，整場會議就變成回憶大賽，然後所有討論停擺一週。

為什麼是六行不是六十行？因為第一次做，貪多必然做不完，做不完就會回到原本靠感覺的狀態。六行的基準線做出來並且真的在用，遠勝過一本做到一半的產業分析躺在雲端硬碟裡。

做完之後你會發現一件事：會議的語言變了。從「我覺得」變成「資料顯示」——幹部第一次能用事實跟老闆對話，而老闆也第一次聽得進去，因為那是白紙黑字、有出處、大家事前都看過的東西。

🔧 AI 動手做

你是我的企業現況調查顧問。我是一間在泰國的台商中小製造業的負責人／主管。

我的基本資料（請照實填寫，不確定的就寫「不確定」）：
- 產業／主要產品：[例：汽車零件沖壓件]
- 員工人數與台幹比例：[例：180 人，台幹 6 人]
- 主要客戶類型與前五大客戶佔營收比重：[例：日系一階廠，約 65%]
- 外銷比重與計價幣別：[例：外銷 7 成，美元計價]
- 我最近想推動的方向：[例：老闆說要做高附加價值產品]

請幫我做以下五件事：

1. 【外部三個事實】針對我的產業，列出我最該先查清楚的三個外部事實
   （市場走向、客戶結構、對手、法規四類中挑最關鍵的三個）。
   每一項請告訴我：要查的具體問題是什麼、可以去哪裡查（官方單位、
   公開資料庫、公會、客戶端），以及查到之後這個數字要寫成什麼句子。
   ⚠ 不要直接幫我填數字，我不要你的估計值，我要的是查證方法。

2. 【泰國在地變數】另外列出最低工資、BOI 優惠、電價、匯率這四項中，
   哪幾項對我這個產業影響最大，理由是什麼，以及各自該去哪個官方來源查當年度數字。

3. 【內部三個數字】從產能、良率、人力結構、財務體質四個面向，
   挑出對我這個產業最關鍵的三個內部數字。
   每一項請告訴我：精確定義是什麼（例如「實際可用產能」要扣掉哪些）、
   資料要跟公司裡的誰要、以及這個數字算出來後，多少算健康、多少該警戒。

4. 【基準線表格】把上面六項排成一張表，欄位為：
   項目／目前數值（留空給我填）／資料來源／盤點日期／負責更新的人。

5. 【誠實度檢查】最後給我三個問題，用來檢驗部門回報的數字有沒有被修飾過，
   以及我在會議上該怎麼問，才不會讓幹部覺得這是在追究責任。

請用繁體中文回覆，語氣直白、可以直接印出來拿去開會。
這一輪只做調查，先不要建議我任何策略或方向。

本週就能做的一步：不用開大會，也不用等資料齊全。找財務調出前五大客戶去年各佔營收多少％，再找廠長要一個數字——某一條主力產線上個月的實際可用產能是多少、扣掉了哪些時間。兩個數字，一個下午就能拿到。當你把這兩個數字並排放在同一張紙上，你對公司的判斷就已經跟上週不一樣了——而下一講，我們要用這張紙推導出五年後要去哪裡。

📎 理論依據：五力分析由麥可・波特（Michael E. Porter）於 1979 年發表於《哈佛商業評論》的〈How Competitive Forces Shape Strategy〉一文提出；SWOT 為業界長年通行的盤點框架，其確切起源學界說法不一，本文不作考據。文中泰國最低工資、BOI 投資促進、電價與匯率等變數僅說明其性質與查證方向，實際數值請以當年度官方公告為準。本文所述會議情境為綜合多起輔導案例的示意，非特定企業。

⚠ 免責聲明：本文僅供管理參考，不構成法律、稅務或投資建議；涉及 BOI、勞動法規與稅務之實際適用，請洽專業顧問或主管機關確認。